волатильный рынок и иметь гибкий состав отдела продаж может недёшево обойтись компании, в то время как внешние контрагенты получают вознаграждение только по факту успешно заключённой сделки и полученных на счёт сумм страховых депозитов.
И всё же некоторые крупные девелоперы продолжают сдавать свои объекты в аренду собственными силами — при таких очевидных преимуществах, которые несёт сотрудничество с брокерами.
Причина та же: нестабильная рыночная ситуация. В условиях, когда на этапе тендера ты выбираешь команду, которой собираешься доверить самое дорогое — собственный актив, а через несколько месяцев её состав полностью обновляется, достаточно нередки. Отсюда желание многих владельцев в агентском договоре зафиксировать имена конкретных брокеров, чтобы иметь возможность расторгнуть договор, если эти люди перестанут быть частью команды по реализации объекта. Однако даже при наличии такого страхового механизма в контракте смена команды по лизингу приведёт к сбою продаж в 100% случаев. Доказано на практике: какой бы ни был сильный продажник, ему требуется время ознакомиться со всеми преимуществами продукта, с текущей конкурентной средой, с историей взаимодействия с клиентом и с арендаторами до того, как этот монстр начнёт заключать сделки. В этом плане собственный отдел продаж несоизмеримо надёжнее: ты сам определяешь мотивацию людей и в соответствии с этой мотивацией ставишь им задачи, за которые потом попросишь отчитаться.
Однако интересным представляется факт, который могут подтвердить люди, занимающиеся наймом специалистов по сдаче в аренду торговых площадей: самые ленивые сотрудники приходят именно из девелоперских и управляющих компаний. Не спорю, есть и высококлассные специалисты, однако они все уже на управляющих позициях у девелоперов. «Поброкерить» проблемные области такого спеца не наймёшь: он или она уже сам определяет, чем хочет заниматься.
Когда команда набрана, нужно обучить и сохранить сотрудников, ценности которых совпадают с миссией компании. Есть восемь основных этапов сделки, которые каждый успешный брокер должен пройти самостоятельно. О некоторых из этапов забывают, и тогда возникают проблемы либо с сохранением надёжной воронки продаж, либо с возвращением клиентов, с которыми уже были сделки. Причём об этих этапах необходимо помнить и сотрудникам отделов продаж/аренды, и руководителям, чтобы убедиться: ни один потенциальный клиент не минует брокеров из его команды.
Приведённый ниже восьмишаговый процесс закрепления клиента я подготовила на основе моего опыта работы в брокерских компаниях и со стороны арендодателя. Курс по управлению командами сейлзов, который я прошла в 2018 году в Гарвардской школе бизнеса, расширил и дополнил мой опыт. Делюсь с вами:
1. Воспитать и обучить бывших студентов.
Меня саму учили после университета. Было страшно — ведь я не из Москвы, как большинство работающих на рынке специалистов. Однако и мотивация была хорошая: платить за съёмную квартиру. Потом заработать на свою. Потом выплатить кредит. У одного моего коллеги, известного на рынке складской недвижимости, был чёткий принцип найма консультантов: стараться брать в штат только незамужних женщин, желательно с ребёнком и с ипотекой. Неудивительно, что мужчины у него не задерживались, но это уже другая история.
2. Повышать людей из своей организации.
Выбрать способного бухгалтера или администратора, который проявляет инициативу. Ведь брокер — это всегда инициатива несмотря ни на что, особенно несмотря на отказы. Брокеру нужно быть готовым к отказам постоянно, то есть иметь «толстую кожу» и при этом сохранять позитивный настрой. Один мой коллега говорил, что есть разные стили брокеров: лиса, удав, мышка или тигр. Они все разные, но если они заключают сделки, то позволь им работать так, как у них получается лучше. Продажи — это искусство, а значит, брокеру, как творческому человеку, всегда нужно иметь чуть-чуть свободы. Ещё один классный пример: мой коллега, работая в команде у доминирующего руководителя, потерял хватку; ему было тяжело приходить в офис и каждый день выступать в роли винтика, у которого нет ни собственного мнения, ни чувства гордости за свой труд. Уйдя от этого руководителя в другую компанию, он сразу воспрял духом, поднялся до высот нашей профессии и теперь сам управляет людьми.
3. Обучать своих брокеров, чтобы делать из них звёзд рынка.
Никакой, даже самый способный, сотрудник без обучения не достигнет своего максимального потенциала. Только в кризис в первую очередь сокращают расходы на обучение персонала. Ну хорошо, при наличии системы менторинга внутри компании можно компенсировать отсутствие регулярных тренингов. Но в большинстве случаев мы видим, как нового специалиста кидают в воду, а дальше смотрят, выплывет или нет. Здесь нужно заниматься с руководителями подразделений, объяснять им, что задача лидера — не только «рулить», но и быть первым среди равных. А то в некоторых компаниях перекос в соотношении руководящего и исполнительного персонала: сплошь директора, а сделки некому закрывать.
ТРИ СПОСОБА НАЙТИ СПОСОБНЫХ БРОКЕРОВ