Зато мы пережили кризис и не закрылись. И ведь арендодателям это тоже важно, зачем им терять арендатора? Они тоже должны быть заинтересованы в том, чтобы наш бизнес процветал. У нас обычно хорошо для нас выстроены отношения с арендодателями. Они хотят видеть нас на своих объектах, потому что мы привлекаем свою аудиторию, генерируем трафик в их торговый центр или их локацию. Наши арендодатели это очень ценят. А после открытия мы, конечно же, начали постепенно гасить долги.
Как происходит восстановление посещаемости и прибыли в ваших ресторанах?
В июне — июле товарооборот был низкий, но постепенно многие рестораны, к нашему удивлению, вышли на результаты выше, чем в прошлом году — на 120–140%. Конечно, были рестораны, где всё было не так прекрасно, и там было минус 50–60% прибыли от прошлого года. В основном это рестораны в центре — в «Охотном ряду», в ЦДМ на Лубянке. Тут всё очень просто: нет туристов — нет высокой выручки, эти две точки очень сильно зависят от туристического потока. А с ресторанами в спальных районах всё очень даже хорошо: люди работают дома, не ездят в центр, а сходить куда-то хочется.
Но с октября мы уже заметили влияние второй волны ещё до начала ограничений именно в ресторанном сегменте. Посещаемость начала естественным образом снижаться, ну и выручка вслед за ней. Сейчас мы работаем где-то на уровне 60% от прошлого года. Мы не исключаем, что могут быть повторные закрытия на какой-то период, как это происходит в Санкт-Петербурге. Всё, по сути, зависит от дисциплины людей — будут ли они носить маски, соблюдать дистанцию и другие требования.
Наша модель и наша идеология закладывалась много лет назад, теперь мы просто её придерживаемся. Я 30 лет живу в России и понимаю, что кризисы здесь возникают регулярно. Единственный способ долгосрочно строить бизнес в России — это всегда управлять им так, как будто ты уже в глубоком кризисе. Если так работать каждый день, а не когда кризис уже пришёл, быть заточенным на оптимизацию и шлифование всех процессов — всё будет хорошо. В таком случае ты всегда готов к кризису, и если он пришёл, тебе не надо заниматься экстренной перестройкой всего. Перестроить бизнес во время кризиса практически невозможно. Это дорого, сложно, на это нужно время, и в плане выхлопа не стоит ждать чего-то особенного.
Возможностей для ежедневной оптимизации очень много. Приведу один пример. Мы крайне педантично планируем наше штатное расписание. Оно должно чётко совпадать с нашей загрузкой в ресторане. Мы собираем очень подробную статистику и можем прогнозировать с точностью до одного-двух столов, сколько у нас будет гостей в каждую единицу времени. Это нам позволяет просчитать, сколько людей нам нужно вывести на смену через неделю в конкретный ресторан. Задача менеджеров — работать со статистикой, которую мы собираем, и принимать меры в соответствии с изменениями в данных. На то, чтобы выстроить чёткую и технологичную систему, потребовался не один год.
Насколько я понимаю, вам удалось избежать закрытий и все ваши рестораны смогли вернуться к работе. В чём секрет такой устойчивости?