Revista Foro Ecuménico Social Número 10. 2013 | Page 59

Crisis ética y economía

ción, sindicatos y otros actores que influyen sobre la organización.
Tratar con la complejidad no es una
cuestión de orden formal o técnico. No
se trata de buscar la solución matemática a un complicado problema de ecuaciones múltiples. Es una evaluación de
las políticas y sus consecuencias desde
una prioridad social. Implica una visión
de la subjetividad de la organización, de
la potencialidad social y las necesidades humanas, no sólo desde la óptica de
los presupuestos, el plan de negocios o
el balance proyectado. No hay una relación incompatible entre estos términos
del problema. Pero en un entorno competitivo está el peligro de entronizar el
crecimiento de la organización por sobre el desarrollo individual y comunitario. Desde la gerencia social se advierte
que la superación de la complejidad debe
hacerse considerando factores de orden
social, cultural y político, no solo tecnológicos o económicos.
Deseo avanzar en la tema de la geren cia social y la complejidad, con referencia a cinco dualidades, entre las posibles: a) la cuestión del crecimiento con
desempleo, como una expresión de la
dualidad individuo-organización, y de la
praxis enfrentada con los principios sociales, b) los significados contrapuestos
respecto del orden establecido en la organización, dualidad ubicada en el plano
de las imágenes y comunicaciones, c) la
ambivalencia entre la identidad construida y los manejos estratégicos de la dirección, que enfrenta los procesos de adaptación al medio (cambio), con los rasgos
constitutivos de la empresa (invariancia), d) el tiempo, por la oposición entre
los resultados en el corto plazo (excesiva carga de trabajo) y su impacto sobre
el estado futuro de la organización (personal desmotivado), e) la dualidad entre
el llamado a confrontar y competir (ga-

nar o ganar) en términos individuales, y
el simultáneo requerimiento de una actitud de colaboración y trabajo en equipo
para el bien de la organización.
Respecto de estos ejemplos de complejidad, mostraré la distinta forma de
tratar las dualidades y contradicciones
desde la visión racional-mecanicista que
lleva a una dirección por resultados y un
enfoque de gerencia social que lleva a la
dirección por principios. Respecto de las
dualidades aclaro que no siempre reflejan una oposición entre distintos grupos
de interés, sino que también se refieren
a las múltiples posiciones que coexisten en la misma organización. En parte porque la organización se construye
sobre una diversidad de lógicas, capacidades y motivos. En un servicio público la limitada visión del burócrata, del
proveedor del Estado y las necesidades
del ciudadano. Pero también porque la
propia organización no es un proyecto
compartido sino que emerge y se sostiene como la expresión de una racionalidad dominante. La capacidad humana es
un aporte creativo en la medida que se
reconozcan sus necesidades y sus propios requerimientos, no cuando se la trata como recurso o medio productivo.
Al referirse a los rasgos de una filosofía humanista de empresa, L. Gratton
(2001) afirma que las políticas de conducción deben reconocer tres
principios asociados con las
características del capital
humano: a) “funcionamos en el tiempo”, es
decir, las conducta
actual se ve influida por creencias
sobre qué ofrece la empresa en
el futuro, o sea,
una memoria
del futuro; b)

Hay también
situaciones
contradictorias de
carácter estructural.
Por caso, la dualidad en
el cambio tecnológico,
cuando un nuevo
equipamiento lleva a
despidos o riesgos
de contaminación

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