Introducción
Si consideramos que el proceso estratégico se extiende desde la formulación, pasa por la ejecución y finaliza con el análisis de los beneficios obtenidos entonces encontraremos a varios roles que participan en cada una de sus fases con diferentes responsabilidades. Algunos roles más activos en las etapas de la ejecución de la estrategia y otros durante la formulación y análisis de beneficios. La estrategia define cómo la organización responderá a los cambios constantes del medio ambiente o generará cambios en el medio ambiente ante la necesidad de adaptarse para sobrevivir, crecer y desarrollarse. Esta adaptación implica una transformación. Y es entonces cuando la situación problema aparece en forma de necesidades estratégicas o de negocio (es el nombre común) a satisfacer. Será el producto/servicio/resultado generado por el proyecto (o varios proyectos) dentro de la ventana estratégica con el costo estimado y las características definidas el que permita la satisfacción de las necesidades para alcanzar los beneficios esperados y cumplir con los objetivos estratégicos.
El rol de Director de Proyecto tendrá su participación más activa durante la ejecución de la estrategia asegurando que la solución generada es la solución definida. Y nadie discute que la Dirección de Proyectos asegura eso. ¿Nadie lo discute?
Pero entonces, aún en las organizaciones que utilizan Dirección de Proyectos, ¿por qué desde hace mucho tiempo atrás se manifiestan problemas que tienen que ver con no alcanzar los objetivos estratégicos? ¿Por qué todavía seguimos escuchando frases como estas?:
• De los que generan la solución: “Los interesados no saben lo que quieren”.
• De los Interesados (Stakeholders): “Nunca entregan lo que necesito y tampoco puedo usarlo”.
• Del Patrocinador (Sponsor): “La solución no cumple con el objetivo que se había fijado”.
a uno o más proyectos) y luego monitorear si los objetivos definidos se alcanzan para que en caso contrario el ciclo vuelva a comenzar.
¿Es una falla en la Dirección de Proyectos? Desde hace años organizaciones que estudian todo tipo de iniciativas (el PMI® entre muchas otras) publican estadísticas que demuestran que las fallas que inciden en mayor porcentaje (más del 60%) en que estos problemas ocurran pertenecen a componentes de otras disciplinas. La Dirección de Proyectos, en las organizaciones que tienen en claro qué significa dirigir un proyecto, no está en duda. Entonces, como dirían los científicos, “la teoría no tiene fallas. Solamente está incompleta o algo debe complementarla”. El rol de Analista de Negocio nace para complementar al rol de Director de Proyecto trabajando en los componentes de formulación y análisis de los beneficios y, aún más importante, en conceptualizar el problema y definir la solución sin dejar de asistir al Director de Proyecto durante la planificación y ejecución del proyecto que la genera (vale aclarar que la solución puede demandar la ejecución de más de un proyecto).
Un poco de historia
En el año 1990 seis de las compañías “Top Ten” mundiales en el rubro de venta de hardware, software y servicios se juntaron para encontrar una respuesta a una situación problema que apareció luego de hacer una prospectiva estratégica. Estas compañías acordaban que en el futuro las organizaciones no iban a adquirir “cajas” de sus productos y servicios asociados a menos que se demostrara que podrían ser utilizados como herramientas para construir las soluciones derivadas de las necesidades estratégicas. Y así surgió el rol de Analista de Negocio. Un rol que actúa como “puente” para que la organización transite desde el “estado” actual que plantea la situación problema hacia el “estado” deseado que se genera al implementar la solución.