Esto conduce a poder determinar que el director de proyectos es un estratega en la organización y en el recae todo el ciclo de vida de un proyecto incluyendo la sinergia con el equipo de trabajo más allá de poder definir el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) que es inherente a su quehacer; pero si es de alto criterio el definirlo como el artífice del logro del alcance, tiempo y presupuesto.
Finalmente, todo lo revisado de forma cualitativa como cuantitativa conduce a confirmar que el director o gerente de proyectos como estratega de la organización define el proceso emprendedor de todo proyecto, teniendo claro movimientos y tiempos en cada actividad; Lorino (1993), menciona que, antes de emprender el análisis de actividades, es indispensable formular claramente los objetivos perseguidos, asociar todos los actores involucrados en el planteamiento y hacer una recopilación de las fuentes de información ya existentes. Para que el director de proyectos asegure la estrategia para el éxito del proyecto debe acorde a Lorino (1993):
1. Elaborar un modelo “marco” o estructura de las actividades a realizarse, analizando los flujos y las funciones a un nivel macroscópico, partiendo eventualmente de un modelo normativo existente y/o utilizando una metodología de análisis estructurada.
2. Organizar un análisis descendente mediante este modelo, a través de técnicas de recolección de información, partiendo de los niveles de agregación más importantes y descendiendo hasta el nivel jerárquico correspondiente al nivel de detalle deseado.
3. Realizar un análisis de los resultados, para validar/corregir el resultado de la fase precedente.
4. Eliminar las actividades menos significativas y reagrupar las más similares, comprobando la coherencia y la integridad final con los responsables de los servicios involucrados. Resaltando la afirmación de Labrada & Sierra (2013), el director de proyectos intenta conseguir una planificación coherente con los objetivos estratégicos de la organización y del propio proyecto, igualmente, que la ejecución de estos se acerque a la planificación, logrando superar las vicisitudes del medio y del día a día mediante la planeación estratégica o prospectiva que se convierte en una herramienta de gestión colaborativa para el proceso.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Labrada, S. A., & Sierra, H. A. L. (2013). Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá: nivel de madurez en gestión de proyectos. Revista EAN, (69), 60-87.
Lledó, P., & Rivarola, G. (2007). Gestión de proyectos. Pearson Educación.
Lorino, P. (1993). El control de gestión estratégico. La gestión por actividades. Alfaomega Marcombo. México, 1-5.
PMI Global Standard Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). 4ª.edición 2008
Project Management Institute (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tercera Edición. Pennsylvania, Estados Unidos, 392 pp.
Ramos, L. (2005). Director de Proyectos de Alta Tecnología. Grupo Televisa. Mayo.
Serer Figueroa, M. (2010). Gestión integrada de proyectos. Universitat Politècnica de Catalunya. Iniciativa Digital Politècnica.
Sierra, E. R. C. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la planeación estratégica. Pensamiento & Gestión, (35), 152-181.