La estrategia es la forma en que la organización responde a los estímulos de su ambiente o genera los estímulos en su ambiente. Además, la estrategia define la dirección de la fuerza porque la dirige en la dirección del cambio. Y nada se genera de la nada. Siempre hay fuerzas que actúan. Que las fuerzas existen y están presentes en el Universo ha sido demostrado por las últimas investigaciones derivadas de los datos obtenidos por el telescopio Hubble .
Los ambientes Ágiles ayudan a estar alerta y preparados. Pero Ágil aplicado a la organización en su conjunto ya que así nació el concepto Ágil como derivación del concepto aplicado en Toyota TPS que más tarde fue rebautizado como “Lean” [Wormack 1990]. Tuve la oportunidad de escribir un artículo corto para PM Network [Conte 2016] para poner en consideración la definición poco conocida de Ágil. Su génesis “formal” fue en el USA DoD NSF/Agility Forum en 1990 del cuál fui parte [Dove 2001]. Estos ambientes también ayudan a generar organizaciones con arquitecturas lo suficientemente “elásticas” y “maleables” para cambiar al compás de las fuerzas actuantes sin “romperse”.
Siempre hay fuerzas que actúan y debemos considerar la cantidad de fuerza necesaria (esto nos llevará a la Segunda Ley) y siempre hay fuerzas que actúan en respuesta a la acción (esto nos llevará a la Tercera Ley). Nada cambia de estado si no hay fuerzas que actúen. Las fuerzas existen y tenemos la oportunidad de utilizarlas en favor del cambio. Y en lo particular, prefiero hablar de activar fuerzas antes que de ejercer fuerzas.
Segunda Ley en acción.
La cantidad de fuerza que se necesita para generar un cambio de estado dependerá del tamaño de aquello que debe cambiar de estado (en realidad de su masa m). Si vamos al ejemplo del automóvil averiado, si en lugar de un automóvil es un camión, todos sabemos que no es lo mismo, considerando la cantidad de fuerza necesaria, empujar un automóvil averiado que un camión averiado.
Si nos tomamos la libertad de considerar que una organización tiene masa m (puedo justificarlo, pero dejémoslo para el debate, la investigación o un próximo artículo) de esto resulta, que es importantísimo conocer el tamaño de la organización que necesita cambiar. Volviendo al concepto de la organización como sistema no podemos olvidarnos que no basta con analizar los componentes, hay que analizar también la forma en que se relacionan. Esto se conoce como arquitectura empresarial [Mitre 2004]
Cuanto más “grande” es la organización más fuerza para cambiar su estado. Pero cuanto más “antigua” es la organización también (independientemente de su tamaño) porque la cultura juega un papel fundamental. (“Siempre lo hacemos de esta manera.”. “Siempre nos fue bien así”. )
Una vez que se gana el impulso hay que mantenerlo poniendo en marcha un proceso que asegure que las iniciativas relevantes son las primeras en ser ejecutadas. La gestión de esas iniciativas es clave para mantener la fuerza aplicada en la dirección correcta (ya veremos que la Tercera Ley nos dice que siempre habrá fuerzas presentes que tienden a desacelerar el movimiento). Obtener éxitos rápidos y hacerlos visibles ayuda para que las personas vean y sientan que el esfuerzo significa progreso. Y no olvidar: la fuerza tiene una dirección y esa dirección la dicta la estrategia.
En forma práctica, herramientas que me hay ayudado a comprender la arquitectura empresarial desde la estrategia hay varias pero siempre recomiendo utilizar el “Modelo de las 7 S” de Tom Peters. [Peters and Waterman 1982]. El modelo aúna 7 factores básicos para comprender cualquier estructura organizativa. Cada variable o factor tiene un nombre en inglés cuya primera letra es una “S”. Estas son STYLE (estilo), STAFF (personal), SYSTEMS (sistemas), STRATEGY (estrategia), STRUCURE (estructura), SKILLS (habilidades), SHARED VALUES (valores compartidos).
3 Para una referencia rápida pueden visitar la página http://feinstein.com.ar/DespuesdelBigBang.html