REVISTA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMI PANAMÁ DICIEMBRE 2016 - Page 20

El objetivo de este artículo es mostrar un marco referencia que sirva de orientación y guía para la estandarización del proceso de clasificación de los proyectos según su complejidad.

Podrías estar pensando, ¿para qué me sirve categorizar los proyectos dentro de mi organización si hasta ahora va todo bien? Existen muchas aplicaciones, y para solo mencionar una con la que la he utilizado, es para la asignación del responsable del proyecto. Dependiendo de la complejidad del mismo, se puede asignar a un profesional que cumpla con ciertas competencias dentro de la organización, y en base a esto poder incrementar los retos y responsabilidades del mismo.

Por ejemplo, dentro de una organización generalmente se categorizan los proyectos según el nivel financiero o de inversión. Se asignan un gerente a un proyecto operacional de remplazo de un equipo, donde la inversión es de 30 millones de dólares. La mayoría de los stakeholders son internos y el 60% de la inversión la representa el costo del equipo a ser reemplazado cuyas especificaciones ya son conocidas por el licenciante. Si solo se analiza el impacto económico, ¿se puede decir que es un proyecto complejo?

Luego de culminar exitosamente el proyecto, este mismo gerente debe realizar un proyecto de 2 millones de dólares, el cual es un pequeño urbanismo de interés social. Parte de los stakeholders son de la comunidad, la cual deben ser empleados como parte del equipo de construcción. Según el impacto económico es un proyecto de baja complejidad, sin embargo su poca experiencia trabajando en proyectos sociales y manejando este tipo de stakeholders lo hace extremadamente complejo para el profesional, cuyo proyecto era de “baja” complejidad. Esto crea la necesidad de agregar factores adicionales a la clasificación de proyectos dentro de la organización.

La herramienta propuesta, está basada en el factor Crawford-Ishikura para la Evaluación de Funciones, el cual permite clasificar los proyectos sistemáticamente mediante la medición, evaluación y combinación de siete factores independientes:

(1) Estabilidad del contexto general del proyecto, (2) número de disciplinas, métodos o enfoques que participan en la ejecución del proyecto, (3) magnitud de las implicaciones jurídicas, sociales o ambientales en la realización del proyecto, (4) impacto financiero esperado sobre las partes interesadas, (5) importancia estratégica del proyecto para la organización u organizaciones involucradas, (6) cohesión de las partes interesadas sobre las características del producto del proyecto y (7) número y variedad de interfaces entre el proyecto y otras entidades organizativas

Cada factor es calificado en una escala con cuatro niveles bien diferenciados, en base a una puntuación de igual peso en importancia. Los factores son puntuados individualmente en una escala de puntos cualitativa que va de 1 a 4 y luego se suman las diferentes puntuaciones de cada uno de ellos.

El total de la medición es usado para generar un indicador numérico que evalúa la complejidad de la dirección del proyecto. El modelo define una serie de rangos de aceptación y calificación de la complejidad del proyecto:

• Complejidad Baja: 11 puntos o menos.

• Complejidad Media: mayor a 11 puntos, menor a 18 puntos.

• Complejidad Alta: mayor a 18 puntos, menor a 28 puntos.

Si por cada nivel de complejidad se asignan roles específicos de acuerdo al nivel de competencia de los profesionales que tenemos dentro de la organización, se puede cerrar la aplicación inicial en donde mencionaba que podría utilizarse para la asignación del responsable del proyecto e incluso como parte de los proyectos por los cuales se deben asignar como plan de carrera y desarrollo de cada uno.

Son muchas las aplicaciones que se le pueden dar a este modelo dentro de los procesos de portafolio y la PMO, e incluso modificar los factores iniciales de acuerdo a la naturaleza de los proyectos que se ejecuten dentro de cada una de las organizaciones ya que el modelo es bastante sencillo y flexible.

El enfoque mostrado, con algunas modificaciones personales, es el presentado por la Organización GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards).

La información acerca de GAPPS es de distribución gratuita y pueden descargarla en http://www.globalpmstandards.org allí encontrará ejemplos que ilustran la aplicación de la categorización.