REVISTA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EDICIÓN ESPECIAL: PANAMÁ - Page 33

La implementación de una metodología de Gestión de Portafolios nace desde la alta gerencia y no desde la base operativa. A diferencia de las metodologías de gestión de proyectos, e incluso de las de gestión de programas, que pueden originarse desde el ámbito de oficinas de gestión de proyectos (PMO) las de portafolios tienen que obligatoriamente llegar desde la parte alta del gobierno de la organización.

La toma de decisiones en la selección de unas u otras inversiones o iniciativas nunca va a llegar desde abajo; siempre desde arriba y por ello la relevancia de contar con una oficina de gestión de portafolios de proyectos estratégicos (EPMO por sus siglas en inglés) y por supuesto con un modelo de gobierno que soporte esas decisiones. Si la alta dirección de la organización no tiene absoluto convencimiento de la importancia de implementar modelos de gestión de portafolios no habrá manera de que se haga. Es como las personas que sufren de alcoholismo o drogadicción, solo puede empezar su tratamiento el día que reconocen su enfermedad. En este caso es exactamente lo mismo. En realidad, de las cinco organizaciones donde he implementado modelos de gestión de portafolios solo tres de ellas lo hicieron por convicción de la alta dirección; las otras dos no y no lograron superar la prueba.

El modelo y tipo de EPMO no es algo menor y su posible relación con la PMO organizacional debe dejarse perfectamente delineado en el modelo de gobierno que se implemente. Existirá una resistencia inicial al entendimiento del porqué estas dos unidades de trabajo (PMO y EPMO) deben existir, pero al final se entenderá que pueden ser una sola o como una evolución de la PMO. Las estadísticas indican que aquellas PMO que no evolucionan a EPMO no duran más allá de tres años y las que lo hacen solo logran su máximo nivel de madures después del quinto año.

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Entender la importancia de lograr un buen diseño del gobierno de portafolio. No es una réplica del modelo de gobierno organizacional existente, pero se apoya totalmente en él. Mucho tiempo se consume en este importante paso porque las distintas instancias de la organización se deben

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El ciclo de planeación y ejecución del portafolio de proyectos no tiene que estar necesariamente atado al ciclo de planeación corporativo. Me explico al respecto; normalmente en las organizaciones los ciclos de planeación corporativa están atados a los ciclos de presupuestos que a su vez están muy influenciados por los ciclos anuales tributarios.

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En resumen, existen múltiples retos que deben ser abordados en una iniciativa de esta índole pero que cuando se logra se coloca a las organizaciones en una posición inmejorable en su mercado porque van a poder “hacer más con menos”. La creencia de que solo se debe abordar la Gestión de Portafolios de Proyectos empresariales solo en épocas de crisis debe ser superada dado que está más que demostrado la enorme ayuda que esto trae en el logro de las estrategias de las organizaciones.

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poner de acuerdo en cómo se van a tomar las decisiones. Aquí, los egos y ansias de poder normalmente afloran y conciliar esas situaciones es muy complejo y puede incluso llevar a que el esfuerzo sea infructuoso. Es en realidad un gran reto lograrlo, pero si se maneja con cierta astucia se puede lograr. Entre más vertical sea la organización en su modelo de gobierno corporativo más complejidad existirá en la implementación del modelo de gobierno de portafolios.

Si bien las empresas pueden hacer revisiones de sus portafolios anualmente o cuando la estrategia cambie o se vea afectada por externalidades, la planeación del portafolio tiene que ir mucho más allá y trascender de esos ciclos para que su aplicabilidad no se vea afectada. Si se logra hacer esto, la estrategia estará de alguna manera mucho más blindada y la gestión de portafolios garantizada. Entenderlo y hacer que la organización lo entienda y asuma es lo difícil y esto requerirá de ajustes durante algunos períodos de planeación. Por ello, la implementación de modelos de portafolios, a diferencia de la de proyectos que se miden en meses, estos se miden en años. Un ciclo normal de ajustes en portafolio puede ser de tres o cuatro años cuando mínimo.