REVISTA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMI PANAMÁ ENERO 2017 - Page 24

ANALISTA DE NEGOCIO Y DIRECTOR DE PROYECTOS:

¿DOS EN UNO?

En mi anterior artículo os daba mi visión acerca de la importancia de fomentar la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos y los factores a favor y en contra de que una misma persona pueda desempeñar ambos roles.

Con mis reflexiones orientaba sobre la forma más adecuada de complementar sus actuales perfiles profesionales, con el objetivo de potenciar sus competencias y habilidades en el entorno de los proyectos y en el del análisis de negocio e intentaba ayudar a los responsables de la gestión del talento en las organizaciones, que tienen la responsabilidad de que la simbiosis se lleve a buen término en los proyectos que se lancen en la empresa.

Recordad también la importancia de la gestión no adecuada de los requerimientos como la principal causa actual del mayor fracaso en los proyectos.

Ambos roles deben darse su sitio en el proyecto, ejerciendo un liderazgo común. También señalaba en mi anterior artículo los argumentos a favor y en contra de combinar ambos roles.

Ahora comentaré los conflictos entre ambos roles, las ineficiencias para la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos, los puntos de fricción y solape de responsabilidades y la necesaria sincronización entre ambos roles para que trabajen en armonía en las organizaciones.

Si todos trabajáramos conforme a las buenas prácticas, todo sería perfecto, pero la cruda realidad es que surgen fricciones y conflictos en el entorno de las Organizaciones entre el BA y el PM.

Un proyecto es algo que hay que construir rodeado de un montón de problemas interpersonales. La relación entre el PM y el BA, si no es fluida, va a impactar directamente en el grado de valor final del proyecto. Este impacto el cliente no está dispuesto a pagarlo. Si no funciona, buscará otro proveedor.

Los conflictos originados por el Project Manager según Penny Pullan en su estudio Business Analysis/Project Management Friction, and How to Overcome It porcentualmente son:

El PM está sometido a una fuerte presión de plazos y costos. (68%). Esta presión a veces no se gestiona adecuadamente y recae sobre el equipo. Si el BA está dentro del equipo, recibe esta presión como anormal y surgen los conflictos.

El PM utiliza al BA para otras tareas del Proyecto. (47%). Se aprovecha que el BA está en el equipo del proyecto y se le utiliza para algo más que elicitar. Suele suceder en entornos en los que existe una jerarquía y el PM está por encima del BA.

El PM no espera a que los requerimientos se definan adecuadamente. (43%). El PM lanza a construir la solución cuando el BA aún no ha conseguido un grado de consenso superior al 80% en la organización.

El PM no entiende el rol asociado a un BA. (42%). Esto ya no podemos permitírnoslo.

Rafa Pagán

CBAP®, PMP®, PMI-ACP®, PMI-PBA®

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