REVISTA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DICIEMBRE 2017 - Page 19

19

1. Se conoce con exactitud cuánto se necesita de cada capacidad y su articulación con otras capacidades para desarrollar funciones completas.

2. Deben ser específicas, medibles, alcanzables, realistas, acotadas en el tiempo.

3. No deben existir dos o más capacidades para el mismo fin o propósito.

4. Cada capacidad debe contar con su evaluación económica, evaluación financiera y evaluación del costo del ciclo de vida.

Por ejemplo, una organización tiene la función de Cibernética compuesta por 5 capacidades y un desarrollo del 62,2%. Con base en esto se presentan 5 proyectos que en conjunto permitirían fortalecer la función hasta un 79,2%, sin embargo, no se cuenta con suficientes recursos para desarrollarlos y sostenerlos, teniendo un déficit del 59% para lograrlo.

Dada esta situación, se procede a formular varios escenarios con un horizonte proyectado de 4 años (corto plazo), la contribución para mitigar potenciales amenazas de acuerdo a su Probabilidad x Impacto = Exposición y el beneficio que puede llegar a generar el desarrollo de cada capacidad para otras funciones de la organización.

Con base en la calificación obtenida se prioriza el desarrollo de las capacidades de SOC (proyecto C) y Equipos de Batalla (proyecto B), logrando un alto valor para la organización al enfocar la inversión en proyectos que representan múltiples beneficios al desarrollar otras funciones, son sostenibles en el tiempo y permiten acrecentar la función de Cibernética hasta un 68,2% (aumento del 6%).

En conclusión, el balanceo de portafolio bajo modelo de Planeación Basada en Capacidades optimiza el uso de recursos al pasar de un esquema “uno a uno” (donde un componente de portafolio atiende una sola necesidad de la organización) a un esquema “uno a muchos” (un componente atiende varias necesidades de la organización), siempre y cuando las capacidades sean sostenibles a través del tiempo y se interrelacionen entre sí para maximizar sus beneficios.