REVISTA CONSULTORIA #76 SUPLEMENTO PYMES | Page 52

como en la gobernanza, en la gestión
de los recursos, flujos e interacciones
entre las áreas de la organización, etc.
• PMO de soporte en donde facilitan
a varios proyectos de la organización
con conocimientos históricos, proce-
dimientos y lineamientos, guía en ge-
neral o en particular sobre algunos
proyectos, métricas de todos los pro-
yectos a la Alta Dirección. Hay una
transición en donde el acatamiento
de estos lineamientos establecidos por
la Oficina de Proyectos no es opcional
sino obligatorio.
• PMO estratégico, en donde el nivel
de conocimiento es tal que ayuda di-
rectamente al consejo directivo para
establecer, modificar, reestructurar y
dar forma al camino que debe tomar
la organización.
Conforme el grupo de la PMO se va confor-
mando, normalmente los elementos que de
la misma oficina de proyectos toman el con-
trol tanto de una serie de proyectos como
de las actividades dentro de la misma ofici-
na al servir ya sea de guía, soporte, métricas
a los proyectos, etc. Es un trabajo arduo da-
do que en ocasiones las mismas organiza-
ciones deben comenzar con establecer por
escrito los procesos, procedimientos, flujos
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de trabajo entre áreas, formatos y medios de
comunicación con tiempos y todo sin caer
en una burocracia, sin sentido sobre todo
cuando se trata de una PyME y no de una
transnacional que sí necesita una infinidad
de procesos hasta cierto punto. Este camino
de “formalización” debe ser también paula-
tino para que la madurez vaya permeando
a lo largo y ancho de la organización por-
que como es de esperarse, los cambios no
son siempre bien recibidos.
Al final, sin importar el tamaño de la organi-
zación ni su giro, en cualquier caso, seguir
los estándares internacionales y las metodo-
logías ampliamente reconocidas, permiten
ponerse al nivel de las organizaciones líderes
en los diferentes mercados y a la par, ir for-
jando la cultura y la educación para que se
vuelva el día a día, logrando con la práctica
la maestría.
Me gustaría también que dicha práctica
pueda darse, sin la necesidad de esperar a
que pongan el ejemplo en el ámbito públi-
co, de manera que las prácticas internacio-
nales no tengan que tropicalizarse con las
leyes mexicanas, sino realmente internacio-
nalizar nuestras dependencias públicas con
el fin de que se logre un mejor desempeño
para el bien de la nación.