Pioniers Magazine okt/ nov/ dec 2018 | Verandering en Transformatie - Page 75

je leiderschapskwaliteit te kijken vanuit de vraag of dit sterk en capabel genoeg is om welk (veranderings)proces dan ook te sturen. Paul Hersey en Ken Blanchard schreven (zeventiger jaren vorige eeuw) al eens een prachtig boek over situationeel leiderschap: die vorm van leiderschap waarin de leider in staat is te schakelen al naar gelang welke situatie of incident zich voordoet binnen de organisatie of al naar gelang de taakvolwassenheid van iedere medewerker. In hun model geven ze vier stromingen: delegeren (weinig sturing en weinig ondersteuning), steunen (weinig sturing en veel ondersteuning), begeleiden (veel sturing en veel ondersteuning) en leiden (veel sturing en weinig ondersteuning). Richtten Blanchard en Hersey zich in hun filosofie vooral op de aansturing van medewerkers, toch kun je hun filosofie ook veel breder ‘vertalen’ en richten op de organisatie in haar geheel of veranderingen in het algemeen of meer specifiek. Basis uitgangspunt moet zijn dat een leidinggevende zoveel kwaliteit in huis heeft dat hij iedere situatie aan kan vanuit het gegeven dat hij kan schakelen in vorm en stijl.

"Niet zelden zie ik leiderschapsterminologie gebruikt worden om een bepaalde ernst van een situatie te onderstrepen of als argumentatie dat het bestaande leiderschapsmodel faalt."

Nieuwe mogelijkheden

De medewerker, als deze al bestaat, is aan het veranderen. Mensen willen niet meer leven met slechts een paar van hun capaciteiten die goed in de markt liggen, terwijl ontwikkelingsplannen binnen bedrijven zich vaak alleen maar richten op de ontwikkeling van die functioneel benodigde capaciteiten. Mensen willen geen verschil meer tussen de buitenkant van het maatschappelijk succes en de binnenkant van persoonlijke groei. De mens van vandaag zoekt veel meer naar de samenhang van zijn bestaan, de heelheid van zijn leven.

Arnold Cornelis zegt in zijn boek ‘De vertraagde tijd’: “De toekomst is de logica van de levenslust, van de meest menselijke drift om te leren en van de zelfsturing in de richting van wat waardevol is en van wat nieuwe mogelijkheden biedt.”

Dat betekent nogal wat, zeker als je dit als uitgangspunt wilt gebruiken voor je leiderschapsstijl bij verandering. Leiderschap behoeft in die zin een transformatie. Volgens de terminologie van Arnold Cornelis zijn bedrijven bezig met catastrofale leerprocessen: “het zoeken van een oplossing voor een probleem in een denksysteem dat die oplossing logisch uitsluit.”

Veranderingsmechanismen als sleutel (naast inzicht en adequaat leiderschap) tot het meekrijgen van medewerkers in veranderingsprocessen moet dan niet meer gezocht worden in de bekende traditionele vormen waarbij de mens het eindpunt van de verandering is maar in vormen waarbij de medewerker het vertrekpunt is en op zijn minst het punt van toetsing. Dat principe consequent toegepast helpt je iedere transactie, transformatie of welke verandering dan ook succesvol te doorlopen.

Daan Fousert,

redacteur leiderschap

WWW.PIONIERSMAGAZINE.NL