WWW.PIONIERSMAGAZINE.NL
georganiseerd. Iedereen heeft de mond vol van het belang van multidisciplinair onderzoek, maar de tijdschriften waarin we ons werk publiceren zijn nog steeds vaak disciplinegebonden. Uiteraard willen wij ons onderzoek ook wetenschappelijk met onze collega’s delen. Omdat wij het anders deden, kregen we van sommige tijdschriften weerstand als we een artikel ter beoordeling opstuurden. “Zo doen wij het nooit,” kregen we dan vaak te horen. We zijn nu 3 jaar verder en gelukkig lukt het inmiddels wel om ons onderzoek in goede tijdschriften te publiceren, en plukken we er ook de vruchten van.
In het boek schrijven jullie ‘leiderschap gaat nooit zonder de context’. Wat bedoel je daarmee?
Dat is een van de belangrijkste conclusies uit al het leiderschaps-onderzoek. Je kunt niet zeggen ‘een goede leider doet A of B of succesvol te worden.’ Onderzoek laat zien dat effectief leiderschap afhankelijk is van de situatie. Je kan dus niet zeggen: doe nou maar dit of dat en dan komt alles goed, want leidinggeven doe je niet in een vacuüm. Stel jij geeft leiding aan mij en aan mijn buurman, maar hij zit anders in elkaar dan ik. Dat is al de eerste variabele die maakt dat hoe jij tegen mij doet, een ander effect op mij dan dat op mijn buurman heeft. De context is ook: aan welk type organisatie geef je leiding? Leidinggeven aan een koekjesfabriek of een universiteit is gewoon iets anders. Een start-up vraagt om ander leiderschap dan een bedrijf met vestigingen in verschillende landen en dat al 100 jaar bestaat. Kijk naar hoe Steve Jobs het aanvloog bij Apple. Het vraagt iets anders van een leider om een bedrijf te starten dan om het, als het eenmaal loopt, te managen. Iedereen snapt dat, maar toch wil iedereen dé 5 tips om een universeel goede leider te zijn. Daar heb je dus niet zoveel aan. Tegelijkertijd hebben we inmiddels echt wel wat kennis over effectief leiderschap, waar je wél wat aan hebt. Een cruciaal kenmerk van een goede leider is dus dat hij of zij een situatie goed ziet of snapt, waar ze terecht zijn gekomen en waar de situatie om vraagt.
Welke verandering heb je zelf doorgemaakt in je leiderschap?
Dat zijn twee verschillende dingen: in de eerste plaats heb ik ervaren hoe het ‘voelt’ om eindverantwoordelijk te zijn in een organisatie en hoe het voelt om uiteindelijk de persoon te zijn waarnaar mensen kijken als het om beslissingen gaat. Dat weet je alleen maar als je het bent. Dat was mijn eerste echte les. Ik ben hier op de faculteit 5 jaar bestuurder geweest. Daarvoor was ik meer dan 10 jaar organisatieadviseur bij Berenschot. Ik ontdekte wat het verschil is om een adviseur te zijn, die managers begeleidt bij veranderingsprocessen, of om zelf de leidinggevende te zijn die dat veranderingsproces moet leiden. Dat is echt een andere wereld en je kunt als adviseur allerlei mooie en bruikbare adviezen geven in dat soort processen, maar uiteindelijk staat de leider voor de opgave om het ook echt daadwerkelijk zelf te doen.
Het andere is dat ik geleerd heb (en ik zeg trouwens niet dat ik het kan) en wat dus sterk overeenkomt met wat we uit onderzoek weten, dat de ene mens niet de andere is. Ik heb, net als veel andere leiders, een voorkeursstijl van leidinggeven. Eigenlijk moet je als de context verandert, kunnen variëren en dus ook als leider daarop in kunnen spelen, maar ook ik heb zo’n voorkeursstijl. Dat is een participatieve stijl. Ik vind het fijn om mensen de ruimte te geven, te delegeren en mensen zelf met ideeën te laten komen. Soms werkt dat niet en moet ik ze vertellen wat ze moeten doen, terwijl ik daar helemaal geen zin in heb. Ik blijf dat ook zelf dus ingewikkeld vinden, wat wel of niet werkt bij wie en in welke context.