MUSST2 PATRIMONIO CULTURALE E SVILUPPO LOCALE MUSST2_ebook_low | Page 24

1 MuSST 1.4 I METODI PER LA PROGETTAZIONE STRATEGICA Analizzare la presenza di strategie per la creazione di itinerari e percorsi di visita integrati è un secondo indicatore utile per misurare indirettamente gli sforzi della rete museale volti a potenziare la sua attrattività turistica. Una volta raccolte le informazioni quantitative e qualitative necessarie per elaborare una completa analisi del contesto in cui opera il Sistema Museale, è importante sviluppare uno schema di interpretazione coerente. Si potranno così valutare le informazioni raccolte alla luce delle possibili strategie di valorizzazione attivate dal Polo museale in prospettiva di un più ampio sviluppo territoriale. Per raggiungere tale obiettivo si suggeriscono due principali strumenti di interpretazione: l’analisi SWOT e il Diamante di Porter. Oltre all’impatto economico derivante dal turismo, i musei, in quanto organizzazioni economiche, attivano o stabiliscono legami con filiere dalle quali ottengono e alle quali forniscono beni e servizi di diversa natura. Avere una chiara comprensione della natura e dimensione di questi legami può aiutare a inquadrare il ruolo della rete museale nel contesto regionale. L’analisi SWOT è uno strumento semplice e flessibile utile a inquadrare il contesto di riferimento. Questo approccio richiede ai decisori di interpretare il contesto in base a 4 dimensioni: punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce. La sua efficacia è tanto maggiore quanto poi si è in grado di sintetizzare la complessità del contesto oggetto dell’indagine. Il diamante di Porter, invece, delimita la tipologia di informazioni da considerare. Questo approccio analizza 4 dimensioni: • struttura del Sistema Museale, strategie delle istituzioni e potenziali situazioni di cooperazione/competizione; • condizioni della domanda: comportamento dei visitatori e turisti; • fattori: risorse pubbliche e private, capitale umano etc.; • relazioni con altri settori. In ogni quadrante è possibile comunque inserire considerazioni riguardo al contesto, indicando se gli aspetti presi in esame risultano dei fattori abilitanti o inibenti lo sviluppo territoriale di un determinato settore. Gli attori principali con cui i musei sviluppano relazioni economiche o altre forme di collaborazione/partenariato generalmente sono: • quelli legati alle filiere direttamente connesse al Sistema Museale (servizi turistico-culturali, strutture ricettive, spettacolo dal vivo, industrie culturali, artigianato e conservazione e restauro); • settore no profit (associazioni di volontariato, istituzioni filantropiche, fondazioni, istituzioni di formazione e ricerca); • servizi per l’attività museale (fornitori di servizi aggiuntivi, sicurezza, consulenza in ambito di management e finanza, pubblicità e marketing, archivi fotografici, traduzione e ricerca scientifica); • soggetti collegati all’attività museale (artisti, collezionisti, antiquari, case d’asta e gallerie d’arte). L’impatto sociale di un museo si può misurare analizzando alcuni aspetti come: • gli effetti e le ricadute economiche sulla relazione tra musei e comunità locali; • i comportamenti e le preferenze dei pubblici locali e la loro soddisfazione riguardo all’offerta museale; • il peso dei residenti sul totale dei visitatori; • la disponibilità e la qualità dei servizi didattici ed educativi; • la presenza e il coinvolgimento di volontari e amici dei musei. L’approccio dell’economia della cultura alla definizione dei piani strategici territoriali. Per quanto si stiano affermando sperimentazioni derivanti da metodologie mutuate dal Terzo Settore, tali esperienze riguardano spesso singole istituzioni o specifici progetti. Ancora oggi manca un approccio organico e condiviso per misurare l’impatto sociale di un Sistema Museale nel suo complesso. 24 25