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1.4 I METODI PER LA PROGETTAZIONE STRATEGICA
Analizzare la presenza di strategie per la creazione di itinerari e
percorsi di visita integrati è un secondo indicatore utile per misurare
indirettamente gli sforzi della rete museale volti a potenziare la sua
attrattività turistica.
Una volta raccolte le informazioni quantitative e qualitative necessarie
per elaborare una completa analisi del contesto in cui opera il Sistema
Museale, è importante sviluppare uno schema di interpretazione
coerente. Si potranno così valutare le informazioni raccolte alla luce
delle possibili strategie di valorizzazione attivate dal Polo museale in
prospettiva di un più ampio sviluppo territoriale. Per raggiungere tale
obiettivo si suggeriscono due principali strumenti di interpretazione:
l’analisi SWOT e il Diamante di Porter.
Oltre all’impatto economico derivante dal turismo, i musei, in quanto
organizzazioni economiche, attivano o stabiliscono legami con filiere
dalle quali ottengono e alle quali forniscono beni e servizi di diversa
natura. Avere una chiara comprensione della natura e dimensione di
questi legami può aiutare a inquadrare il ruolo della rete museale nel
contesto regionale.
L’analisi SWOT è uno strumento semplice e flessibile utile a
inquadrare il contesto di riferimento. Questo approccio richiede ai
decisori di interpretare il contesto in base a 4 dimensioni: punti di
forza, punti di debolezza, opportunità e minacce.
La sua efficacia è tanto maggiore quanto poi si è in grado di
sintetizzare la complessità del contesto oggetto dell’indagine.
Il diamante di Porter, invece, delimita la tipologia di informazioni da
considerare.
Questo approccio analizza 4 dimensioni:
• struttura del Sistema Museale, strategie delle istituzioni e potenziali
situazioni di cooperazione/competizione;
• condizioni della domanda: comportamento dei visitatori e turisti;
• fattori: risorse pubbliche e private, capitale umano etc.;
• relazioni con altri settori.
In ogni quadrante è possibile comunque inserire considerazioni
riguardo al contesto, indicando se gli aspetti presi in esame risultano
dei fattori abilitanti o inibenti lo sviluppo territoriale di un determinato
settore.
Gli attori principali con cui i musei sviluppano relazioni economiche o
altre forme di collaborazione/partenariato generalmente sono:
• quelli legati alle filiere direttamente connesse al Sistema Museale
(servizi turistico-culturali, strutture ricettive, spettacolo dal vivo,
industrie culturali, artigianato e conservazione e restauro);
• settore no profit (associazioni di volontariato, istituzioni filantropiche,
fondazioni, istituzioni di formazione e ricerca);
• servizi per l’attività museale (fornitori di servizi aggiuntivi, sicurezza,
consulenza in ambito di management e finanza, pubblicità e
marketing, archivi fotografici, traduzione e ricerca scientifica);
• soggetti collegati all’attività museale (artisti, collezionisti, antiquari,
case d’asta e gallerie d’arte).
L’impatto sociale di un museo si può misurare analizzando alcuni
aspetti come:
• gli effetti e le ricadute economiche sulla relazione tra musei e
comunità locali;
• i comportamenti e le preferenze dei pubblici locali e la loro
soddisfazione riguardo all’offerta museale;
• il peso dei residenti sul totale dei visitatori;
• la disponibilità e la qualità dei servizi didattici ed educativi;
• la presenza e il coinvolgimento di volontari e amici dei musei.
L’approccio
dell’economia
della cultura
alla definizione
dei piani
strategici
territoriali.
Per quanto si stiano affermando sperimentazioni derivanti da
metodologie mutuate dal Terzo Settore, tali esperienze riguardano
spesso singole istituzioni o specifici progetti. Ancora oggi manca un
approccio organico e condiviso per misurare l’impatto sociale di un
Sistema Museale nel suo complesso.
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