Military Review Edición Hispano-americana Noviembre-Diciembre 2013 | Page 50

en ambientes inciertos, estos comportamientos
garantizarán que logremos justo lo contrario. ¿Es
un riesgo del que debemos preocuparnos?
Nuevos críticos en la esfera pública han expresado
su preocupación de que el sistema del Mando tipo
misión (los aspectos tecnológicos y organizacionales de la función de combate) en última instancia,
socavará la filosofía al habilitar a los comandantes
con una capacidad, sin precedentes, de micro
administración. Dada la elección entre el arte
del mando y la ciencia del control, se argumenta
que los líderes que, tradicionalmente, nos hemos
inclinado al desarrollo, gravitaremos hacia un
mayor control de retención. Por ejemplo, Gregory
Fontenot y Kevin Benson alegan en The Conundrum
of Mission Command que una filosofía de mando
la cual trata el mando como un arte, no es realista.
¿»Es verdaderamente el mando un arte? Si… la analogía del mando como un arte es válida, entonces
necesitamos analizar nuestros recursos humanos
y sistemas educativos, porque producen mucho
más científicos que artistas”.10 Donald Vandergriff
igualmente señala que el sistema de personal del
Ejército puede que no sea el más adecuado para la
filosofía del Mando tipo misión.11
Tales declaraciones podrían hacer levantar
algunas cejas, si es que sugieren que el Ejército
es incapaz de cambiar. ¿Hay uniformados escépticos que hacen eco de las críticas encontradas
en publicaciones y que circulan a través de los
medios de comunicación, quienes dudan que el
Ejército pueda, pueda de manera completa, inculcar la filosofía del Mando tipo misión en nuestra
cultura?12 Cualquiera que esté profundamente
familiarizado con la cultura del Ejército puede
concluir que hay tales escépticos; probablemente,
muchos dudan de que hemos dejado atrás los
días de micro administración y aversión al riesgo.
Sin embargo, el punto aquí es uno que ya se ha
reconocido en la estrategia del Mando tipo misión;
esta es la estrategia del Ejército y, por lo tanto, le
corresponde a los líderes, en todos los niveles,
aclarar la intención del Mando tipo misión para
garantizar que la misma se comprenda y asegurarse
de que los subalternos tengan la oportunidad de
ejercer una iniciativa disciplinada.

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El hecho de que la estrategia del Mando tipo
misión del Ejército reconoce que debe producirse
un cambio cultural y que hay riesgos involucrados,
ahora le debe dar cierta tranquilidad a los detractores y escépticos. El mensaje del liderazgo es que
iremos más allá que simplemente decir: “Está en la
doctrina, hable con sus subalternos y todos participarán,” porque esto es simplista —no da cuenta
completamente de la naturaleza humana y cómo
aprende y se desarrolla. El catalizador vital para el
aprendizaje y el desarrollo —la experiencia— es la
que no se puede rápidamente duplicar o sustituir.

Cómo vincular dos estrategias

Según la doctrina, el desarrollo de líder se da
dentro de tres dominios de entrenamiento, a
saber: el operativo, el institucional y el autodesarrollo.13 La recientemente publicada Estrategia
de desarrollo de líder del Ejército no difiere de
este modelo (ver Figura 2). Por otra parte, la
estrategia añade claridad al modelo, al describir
lo que el autor considera que el mismo eje es el
que conecta a estos dominios de apoyo mutuo. “El
desarrollo de líder se logra a través de la síntesis
de toda la carrera de entrenamiento, capacitación
y experiencias adquiridas a través de oportunidades en el dominio institucional, operacional
y de autodesarrollo, apoyado por compañeros
y relaciones de desarrollo [énfasis añadido]”.14
Analicemos detenidamente el uso que se le da
aquí a la síntesis de la palabra. El término tiene
muchas definiciones, pero en el inglés común,
generalmente significa combinar objetos o ideas
en un complejo todo.15
Sin embargo, el desarrollo de líder no es
aditivo, o sencillamente la suma combinada de
entrenamiento, capacitación y experiencia. Por el
contrario, es un proceso centrado en el estudiante,
orientado hacia metas. Aquí, nuevamente, la
doctrina concuerda y reitera que el desarrollo de
líder es tanto progresivo como continuo y que
el auto desarrollo complementa el aprendizaje
institucional y operacional.16
En el dominio institucional, el CGSOC puede
proporcionar ejemplo válido de esta idea en la
práctica, ya que uno de sus grandes principios

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