Military Review Edición Hispano-americana Cuarto Trimestre 2016 | Page 50

mes, se revisan los indicadores operativos tales como
los estados de tareas, tareas de entrenamiento trimestrales, despliegues y apresto del sistema de reemplazo
profesional. El tercer martes del mes, se revisa el plan
de negocios y las secciones clínicas dan presentaciones
sobre su rendimiento en comparación con los objetivos
del plan de negocios y abordan las acciones que toman
para corregir todas las brechas en el rendimiento.
Por último, en el cuarto martes del mes, se aborda
la calidad. Los jefes de sección proporcionan actualizaciones sobre todos los grandes eventos en curso y las
acciones tomadas para controlar los riesgos. Cuando
reflexionaba sobre el éxito del sistema, el comandante
actual, coronel Evan Rentz, observó, «Se adaptan todas
las reuniones para lograr la eficiencia, se utilizan “paneles de instrumentos” a fin de enfatizar solo los parámetros en tiempo real y se les permite a los líderes regresar
a su misión en menos de una hora»12.
Optimizar sus procesos y sistemas de apoyo de
tecnología de la información. Este principio se centra
en mejoras continuas. Desde la escuadra de infantería
hasta el Estado Mayor del Pentágono, todas las organizaciones son impulsadas por procesos. Algunos de
estos procesos son heredados de nuestros predecesores, mientras que otros son dirigidos por política.
Lamentablemente, a veces se nos prescribe un proceso
por el antiguo adagio del Ejército, «Eso es lo que siempre se ha hecho aquí». Independientemente de cómo se
originaron nuestros procesos de trabajo, su importancia
para la viabilidad a largo plazo de nuestro Ejército no
puede ser exagerada. Después de todo, los procesos
organizacionales impulsan nuestro ritmo de batalla diario, desde pedir repuestos para un tanque tipo Abrams
hasta conceder un contrato de múltiples billones de
dólares para un nuevo sistema de armas.
A pesar de que los procesos organizacionales desempeñan un papel tan importante en todo lo que hace
el Ejército, casi nunca se examinan o mejoran muchos
de estos. En pocas palabras, esta carencia de atención
no aprovecha al máximo nuestra eficiencia y, a su
vez, nuestro apresto. Mientras más se implemente un
proceso, o mientras más una organización permita la
continuación de un proceso, será más difícil reconocer
las ineficiencias.
En el arsenal más antiguo y continuamente activo del Ejército, el Arsenal de Watervliet, en la parte
norte del estado de Nueva York, la tiranía del tiempo
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no forma parte del vocabulario de ningún líder. Hoy
en día, el arsenal tiene uno de los programas de mejora continua más progresivos en el Ejército, a pesar
de estar en operación por más de 202 años. Tiene un
compromiso a largo plazo de constantemente mejorar
la eficiencia de fabricación y otros procesos tales como
la gestión de talentos, a través de las iniciativas de Lean
Six Sigma13.
El arsenal comienza el ciclo con una planificación
estratégica anual que determina los indicadores de rendimiento clave y objetivos de rendimiento para el año
venidero. Con el fin de alinear las mejoras continuas
con la planificación estratégica, se planean eventos de
perfeccionamiento de procesos para apoyar la búsqueda de estos objetivos. Cada mes, el comandante del
arsenal, coronel Lee H. Schiller, hijo, llama a sus líderes
clave y representantes de la fuerza laboral para llevar
a cabo una reunión como las que pueden encontrarse
en un centro de operaciones en el campo de batalla. En
esta reunión, toman lugar discusiones francas y enérgicas en cuanto a los progresos que realizan hacia las
metas de perfeccionamiento mutuamente aprobadas y,
al final de la reunión, todos salen como un equipo cohesivo con orientaciones y prioridades comunes.
Uno de los actuales proyectos de perfeccionamiento del arsenal que ha generado mucho interés es su
enfoque en el desarrollo profesional de su fuerza laboral
diversa. «Hemos sido muy enérgicos al instituir las metodologías de Lean Six Sigma en nuestras operaciones»,
dijo Schiller. «Pero, mientras incrementamos estos
esfuerzos, llegó a ser evidente que tuvimos una deficiencia de entrenamiento. Los líderes y la fuerza laboral
no lograban el alto nivel de rendimiento necesario para
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