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Pocas empresas dedican atención a la innovación en management. Este tipo de innovación resulta urgente y necesaria para gestionar la complejidad de los negocios del siglo XXI.

Desde 1994 a 1997 el explorador Netscape dominó la naciente internet, con más del 90% de los usuarios y un valor de mercado de más de US$ 3 billones. Unos diez años después menos del 1% de los usuarios usaban Netscape y su valor era peligrosamente cercano a cero. Y es que había surgido un nuevo ganador, el browser Explorer de Microsoft, que se ofrecía gratuitamente a los usuarios. El resto es historia.

Hasta el 2007 el teléfono inteligente Blackberry era el dominante del mercado. Ese año Steve Jobs lanzó el iPhone, asegurando que con un solo toque el dispositivo era capaz de descargar videos, música y mapas desde internet. A partir de ese momento RIM -el fabricante de Blackberry- aferrada a su teclado físico, comenzó su caída hasta rozar la quiebra.

Estas historias no son nada nuevo. Había ocurrido antes con la irrupción de los relojes digitales japoneses, que derrumbaron la centenaria industria suiza de relojes de precisión. O con el salitre sintético, que derrumbó la gloria del salitre natural de Sudamérica. En todas estas historias hay cambios disruptivos que hicieron retroceder las agujas a cero.

Las innovaciones disruptivas podrían gatillar una ola de cambios en una industria, con ganadores y perdedores. Según Guy Sorman, más allá de las grandes crisis económicas (como la de 1930), las pequeñas crisis subsisten y son inevitables porque están ligadas al ciclo de las innovaciones: lo nuevo echa a lo viejo e impone adaptaciones a menudo dolorosas.

Mintzberg hace notar que la innovación puede ser concebida como “la puesta en práctica inicial de una idea dentro de una cultura”. La entrega de hielo o la fabricación de automóviles fueron, a principios del siglo XX, innovaciones de alta tecnología, del mismo modo como lo son hoy las estaciones espaciales y la biotecnología. Algún día serán, también, parte de la historia.

La visión de Joseph Schumpeter del proceso competitivo es “una oleada de destrucción creativa” que logra ventajas no por imitación sino por innovación. En efecto, Shumpeter sitúa a la innovación como el componente de la competitividad y un impulsor clave detrás de la evolución de las industrias . Jeffrey Williams identifica “industrias Shumpeterianas” como aquellas con rápida innovación de productos y con curvas de experiencia rápidas de alta pendiente. En este contexto la estructura de la industria tiende a ser inestable y determinada por las nuevas olas de cambio tecnológico .

HACIA UNA INNOVACIÓN EN MANAGEMENT

A mediados de los ’90 Fernando Flores invitaba a “reinventar la empresa del siglo XXI”, afirmando que subyacente a toda organización hay una red de conversaciones para la acción. Dice Masifern que “hay que romper definitiva y drásticamente con el modelo tradicional de dirigir. Las empresas centradas en el poder unipersonal tienen un ciclo de vida parecido al de las dictaduras: una época floreciente, estancamiento y problemas de sucesión. Algunas veces, los cambios vienen forzados por revoluciones o grandes crisis de supervivencia; otras, más raras, se alargan más de una generación.