MAG #8 La Tercera Plataforma - Page 28

2 Cómo identificar estrategias diferenciadas de compra

En la Fig. 3 se puede apreciar que los casos críticos están cuando existen pocos proveedores y cuando el ítem es utilizado por toda una línea de productos o por un grupo de productos. Cada combinación de tipo de ítem y de proveedor puede dar origen a niveles de riesgo diferentes. En la figura se segmentó el cuadro en tres secciones de acuerdo al riesgo de una disrupción en el abastecimiento: una sección crítica, una sección de riesgo intermedio y una sección de bajo riesgo.

Para la sección de bajo riesgo, la selección y evaluación de proveedores puede ser realizada con un procedimiento estándar, con bajo nivel de exigencia. Por el contrario, en el área de alto riesgo, la selección y evaluación de proveedores necesita ser efectuada en la forma más rigurosa posible, considerando incluso auditorías de segunda parte. Y una vez seleccionados, la relación con estos escasos proveedores críticos necesita ser establecida en forma cuidadosa.

Cómo identificar estrategias diferenciadas de compra

Con la tendencia a la externalización, los recursos que las empresas dedican a la compra de bienes y servicios han tenido una tendencia creciente. No es lo mismo comprar bienes que servicios. No es lo mismo comprar productos para la reventa que material de oficina. En general la tendencia es a segmentar las compras por categorías o tipos, cada una con estrategias diferenciadas.

Esta es una forma (no la única) para segmentar las compras y para identificar estrategias diferenciadas. Consideramos en primer lugar el impacto que pueden tener nuestras compras en el negocio del proveedor, que puede ser alto, mediano o bajo. Si es alto tenemos una situación de equilibrio: en este caso podemos pensar en desarrollar el proveedor, en hacer una alianza estratégica o en adquirir su negocio. Si, por el contrario, nuestras compras representan una proporción muy baja de sus ingresos, la situación podría calificarse como inestable o de no-equilibrio; en este caso cabe preguntarse si podemos sustituir el ítem por otro, redefinir sus especificaciones o fabricarlo nosotros mismos. Si combinamos esta variable (nuestro impacto en su negocio) con las características del mercado de oferta (libre competencia, oligopolio , monopolio), obtenemos

la matriz de la Fig. 4. En ella se obtienen seis cuadrantes, cada uno de ellos con una gran interrogante: ¿cuál es la forma más eficaz y eficiente para comprar?

Por

Rodolfo Torres-Rabello