Logisztikai Híradó | Page 34

32 Gyógyszerlogisztika
Tisztelt Olvasók , kedves Barátaim !
Kellner Mária
Az alábbi cikk egy sikeres LEAN bevezetés tapasztalatait mutatja be a Sanofi veresegyházi gyárában . Sajnos a gyógyszeripari ellátási láncban a LEAN alkalmazása kevésbé elterjedt , mint más fejlett iparágakban , ezért is nagyon örülök , hogy sikerült Buda Zoltán logisztikai managert megnyernünk tapasztalatai összefoglalására . Sikeres LEAN bevezetés együtt jár a KPI-ok széleskörű alkalmazásával , amelyek egyébként – véleményem szerint is – nélkülözhetetlenek az ellátási lánc hatékonyságának folyamatos fejlesztéséhez . Már több korábbi Gyógyszeripari Tagozati ülésen is érintettük a LEAN-t és a jövőben is szeretnénk a témával foglalkozni jó gyakorlatok bemutatásával , akár más iparágakból is .
Kellner Mária beszerzési és logisztikai igazgató , Béres Gyógyszergyár Zrt .
MLBKT Gyógyszeripari Tagozat Vezető
LEAN SZEMLÉLETTEL A SUPPLY CHAIN-BEN

A GYAKORI KÉRDÉS : MELYIK LEAN ESZKÖZ HOZOTT A LEGTÖBBET ?

A lean szerint gondolkodva nagyon egyszerű elveket kell követni . Pontosan mit is akar a vevő ? Mi az , amiért hajlandó fizetni ? Minden , ami nem tartozik ide , az veszteség , amit fel kell ismerni és amennyire lehet , eliminálni kell a rendszerből .
OTC termékek A Sanofi veresegyházi telephelye a szilárd formán belül az OTC termékekre specializálódott .
Az OTC-piac ( CHC ) ugyancsak saját jellemzőkkel rendelkezik :
• Ebben a szegmensben a piac elvárása a gyártó telephelytől a nagyfokú rugalmasság . Bármelyik időszakban késznek kell lennünk arra , hogy akár + 30 % -os igényingadozást is kezelni tudjunk .
• A másik elvárás az alacsony ár . Erre jó példa , hogy több országban is egy- egy termékcsoportra az egészségbiztosító alapok tendereket írnak ki bizonyos időközönként és a legalacsonyabb árat megadó cég szállíthatja azokat a következő tender kiírásáig . Egy ilyen területen évről évre komoly árcsökkentéseket kell felmutatni minden egyes tenderhez .
Buda Zoltán , Sanofi
Lean indulás a Veresegyházi telephelyen 2012-ben kezdte a Sanofi a lean bevezetését , létrejöttek az önálló lean szervezetek központi és telephelyi szinten is .
Elkezdődött a lean oktatás megszervezése , az úgynevezett lean akadémiák keretében . Több külső tanácsadóval is dolgoztunk együtt , hogy a saját módszereinket kialakítsuk . Célunk volt , hogy autóipari példák , módszerek alapján kialakítsunk egy gyógyszeriparra alkalmazható lean módszertant .
Lean eredmények A lean alapelvek szerint a szervezeti határokat átlépve már folyamatokban gondolkodunk . A belső működésünket folyamatosan alakítottuk át úgy , hogy az a lehető leghatékonyabb legyen . Kiléptünk a szervezeti korlátok közül és teljes folyamatokat vizsgáltunk , amik eladó-vevő kapcsolatokra épülnek . Minden egyes szereplő valakinek a vevője és ugyanakkor eladó is , hiszen a folyamathoz hozzá fog tenni valamit , amit utána továbbad .
A lean bevezetéssel egy időben hoztuk be azt a gyakorlatot , hogy mindent mérni kell . Csak számokkal beszélünk , amikor minőséget , stabilitást , eredményeket , trendeket akarunk megmutatni , követni .
Komoly eredményeket értünk el az elmúlt években . Csak a legjelentősebbeket kiemelve :
• nA belső átfutási időt ( gyártás kezdete és a késztermék felszabadítása közti idő ) 3 év alatt 40 napról 10 napra csökkentettük le .
• nPiaci kiszolgálási szintünk közel 30 % -kal javult 2 év alatt .
• nProduktivitásunk ( egy főre számolt éves legyártott termék menynyiség ) 40 % -kal nőtt a lean indulásunk óta 4 év alatt .
Miért nehéz kiválasztani egy eszközt ? A lean elveket követve lean eszközöket használunk szinte minden területen , VSM / VSD a folyamatok fejlesztésére , KANBAN / Szupermarket rendszer az anyagellátásra , SMED a gyors átállásokra , stb . Gyakran egy folyamat megváltoztatása hatással van más folyamatokra is . Például , ha készletszint csökkentést tűzök ki célnak , fel kell ,