Logisztikai Híradó | Page 17

Portré 15
• nAz ország történetét tekintve elképesztőnek mondható , hogy családja 117 év óta folytatja ugyanazt a mesterséget , és közben folyamatosan megőrizték önállóságukat . Hogyan tudták megúszni a Rákosi- és Kádár-korszak államosító törekvéseit ? Több , szerencsésnek mondható tényező is közrejátszott ebben . Először is , Sopron a nyugati határszélen különleges státuszban volt , amolyan zárt övezetnek számított , ahol még a kommunizmus sem éreztette annyira a hatását , itt nem akartak mindent államosítani . Nem is volt olyan vállalat vagy szövetkezet , amibe a mi üveges tevékenységünk beleillett volna . A műhelyben is csak a család dolgozott , nem mondhatták , hogy kizsákmányolók vagyunk .
Próbálkozások ettől még persze voltak . Előfordult az is , hogy már feltették a családot a teherautóra kitelepítéshez , amikor valakinek eszébe jutott , hogy ha a Hirschleréket elviszik , ki fogja megcsinálni az ablakokat ? Így aztán megmaradhatott a család kezében a vállalkozás , és ez nem volt egyedülálló Sopronban .
• nA rendszerváltás sok kisvállalkozót felkészületlenül ért . Önök mit csináltak másképpen , hogy meg tudtak birkózni a hirtelen változással , a konkurencia megjelenésével ? Nem biztos , hogy jobban csináltuk , mint mások . Viszont annyira egyedi a tevékenységünk , annyi nehezen megszerezhető tudást igényel , hogy nem termett minden bokorban konkurencia . A papában annyi tapasztalat gyűlt össze a tükrök bevonásáról és hajlításáról , amit a konkurensek nehezen tudtak volna behozni . Volt aki megpróbálkozott vele , de hamar belebukott . Ez nem olyan egyszerű , mint venni egy fröccsöntőgépet vagy nyitni egy kozmetikát .
• nAddigi partnereik egy része is eltűnt , csődbe ment . Ez mennyire viselte meg a céget ? A rendszerváltás előtt az Interag vállalaton keresztül értékesítettünk külföldre , például Angliába . Amikor a külkereskedelmi vállalat megszűnt , közvetlenül megkerestük az angol partnert , és mivel ők elégedettek voltak a termékeinkkel , maradt az együttműködés . Persze egy csomó mindent meg kellett tanulnunk a nemzetközi szerződésekről , a szállításról , de hát végül is többgenerációs iparos- és kereskedőcsalád voltunk , vagyunk , így nem teljesen gyakorlatlanul
Üvegből tükör
A Hirschler Glas az orosházi Guardian üveggyárból szerzi be az alapanyagot . Ezt először szabványos méretre vágják és csiszolják , majd egy kemencében a megfelelő alakúra hajlítják . Ezután következik a foncsorozás ; erre ma már gyakorlatilag csak krómot használnak , amit az üveg elő- , illetve hátoldalára is fel lehet vinni . A tükröket alapos minőségi teszteknek vetik alá , egy részüket már a fröccsöntött tükörházba is beszerelik , és így szállítják ki a vevőknek . Jelenleg évente több mint 2 millió viszszapillantó tükör készül az 55 főt foglalkoztató soproni üzemben . Ezek negyede személyautókba kerül , a többi teherautókba , munkagépekbe . vágtunk bele az üzleti életbe . Az is igaz , hogy akkoriban még ez is egyszerűbben ment : rendeltek , szállítottunk , fizettek , nem voltak auditok , szerződéses kikötések és így tovább .
• nMennyire volt kimondott-kimondatlan elvárás , hogy ön és testvérei , a negyedik generáció , vigyék tovább a családi üzletet ? Nem volt ez különösebben elvárás . Az idősebb bátyám például a kezdetektől fogva világossá tette , hogy nem szeretne ebben az iparágban dolgozni . Ő kőfaragó lett , ami édesanyám családjának tradicionális , több generáción át folytatott mestersége . A középső bátyám egy rövid időt dolgozott a papával , de aztán az az ötlete támadt , hogy szélvédőket fog gyártani , ezért saját céget alapított , és most is azt csinálja . Nekem is volt saját vállalkozásom , babaruhákat készítő varrodát nyitottam , de amikor papa polgármester lett , én irányítottam a céget . Később is itt dolgoztam , és végül 2006-ban vettem át végleg a vezetői posztot .
• nHogyan készült a vezetői szerepre ? Egyrészt belenőttünk az egészbe , a vállalkozás kihatott a család életének minden pillanatára . Másrészt a nagyszüleimnek és papának is az volt a filozófiája , hogy alulról kell kezdeni , és meg kell ismerni a cég működésének minden csínját-bínját . Dolgoztam én is a gépeken , még éjszakai műszakban is , hogy megtapasztaljam , milyen érzés hajnalig bent lenni . Meg kellett tanulnom , milyen problémák merülhetnek fel , és hogyan lehet azokat elhárítani . Már egy jó ideje papa mellett dolgoztam , amikor egyszer azt mondta : most már elég volt , májustól csináld te . Akkor viszont maradéktalanul átadta a stafétabotot , a háttérből sem próbál meg irányítani vagy beleszólni a vállalat vezetésébe .
• nMennyire voltak mások az ön elképzelései a vállalat irányításáról , mint az édesapjának ? Eléggé eltértek , hiszen egy 70 és egy negyvenvalahány éves ember nem ugyanúgy gondolkodik a világról , üzletről . Az utolsó években a papa már nem nagyon akart újítani , én viszont úgy gondoltam , hogy amire megérett az idő , azt lépjük meg . Például üzembe állítottunk CNC vezérelte gépeket és vágórobotokat , hogy még pontosabb lehessen a termékek méretezése . Nagyobb hangsúlyt fektettem a minőségbiztosítási rendszerek kiépítésére , bevezettük az ISO TS-t vagy az ISO 14001-et . Az informatikában is megújultunk , például vállalatirányítási rendszert vezettünk be .
• nMilyen vezetőnek tartja magát , milyen menedzseri stílust követ ? A demokratikus vezetésben hiszek . A menedzsmentben közösen döntünk , mindenkinek ugyanúgy egy szavazata van a fontos kérdésekben , mint nekem . Minden témában meghallgatjuk mindenki véleményét , és utána közösen határozunk a követendő irányról .
Biztos vagyok abban , hogy a „ női vonal ” is megjelenik a vezetési stílusomban . Megértőbb tudok lenni azokban az esetekben , amikor valakinek családi problémája van . A cégben is igyekszem megteremteni a családias hangulatot , és az 55 fős dolgozói gárda lehetővé is teszi ezt . Az ajtóm mindig mindenki előtt nyitva áll , és meg is keresnek , ha gond van .