Logisztikai Híradó Logisztika_2018_3_jun_kicsi - Page 47

Szakértőink tollából ami, hogy úgy mondjam, várhatóan „ki fog zöldülni, vagy be fog pirosodni”. 4. Jöjjön végül a negyedik szakasz, mit tu- dunk, mit lehet tenni. Nos, a rövid válasz, nem túl sokat. Jogosan tehetné fel a kérdést az olvasó, akkor minek ez az egész? Pontosítsuk a választ, ez pedig úgy hangzik, hogy habár nem túl sokat, de azért mégiscsak menjünk végig az úton, mi- vel értelme van, és meglepő módon a hasz- nossága egészen szépen számítható, vagyis forintosítható, ráadásul a nagyjából ismert egyetlen módszer nem túl nehéz, és mind- két problematikára ad választ. Mely ez a két probléma? Keresleti (sőt las- sacskán inkább hívjuk hiány-piacnak) dina- mika esetén az iparban sincs máshogy, mint a kiskereskedelemben, a kurrens árú vagy nem kapható, vagy ha van, akkor az alap ár-érték arányhoz képest drága. A kérdés itt is ugyanez, van-e elegendő egyáltalán, és ha van, mennyiért. Kezdjük ez utóbbival. A teljes value-chain kezdeti pontján a leg- több esetben kevésbé befolyásolható giga- cégek, tőzsdei jegyzésű vagy oda bekötött alapanyagok, esetleg nagyon tőkeigényes befektetési szükségletek állnak. Ez olyan fak- tor, amire valljuk meg, túl sok ráhatásunk nem lehet. Egy hatástompító dolgot te- hetünk, ez pedig a beszállítói bázis ésszerű konszolidálása. Direkt anyagok esetében, ha a szállítók portfóliója között nagy az átfedés, és versenyhelyzetben, kínálati piac esetén ezt ki tudjuk használni, itt inkább ellentétes hatás érvényesül. Ha túlságosan szegmentált az adott termékcsoport szállítói köre, és így inkább kis- vagy közepes méretű forgalmat bonyolítunk az adott cégekkel, ezzel köze- lebb toljuk magunkat a tűzhöz, mivel az alapanyagok áremelkedése esetén a nagy gyártók nem a kis vevők, hanem a kis forgal- mak oldaláról kezdik az árérvényesítést, és innen haladnak a kulcsvevők, a key-accoun- tok felé. Az áremelések elkerülésére ez sem garancia, de legalább a kezdetét és a időtar- tamát tudjuk némileg korrigálni. Mellesleg jegyezném meg, ez elég impulzus arra, hogy elhelyezzük magunkat a szállítók értékrend- jében, és rossz esetben itt szembesülhetünk azzal, hogy a kínálati bőség esetén sokszor látott „cherrypicking” itt visszaüt, azaz a túlversenyeztetett termékcsoport szállítói mondjuk úgy, itt ütnek vissza. A másik lehetőségünk, és jómagam en- nek vagyok nagy támogatója, a bátor, de megfontolt elköteleződés. Ezt egyrészt a piac is kikényszeríti, van olyan szektor, ahol a gyártók korán elkezdik emelni a szállítási ha- táridőket, erre egy elég jó indikátor például a elektronikai gyártók, akik viszonylag korán elkezdik a féléves vagy olykor egy éves ren- delési határidők bevezetését. Más termék- csoportok esetén viszont fel kell mérni, hogy egy vevő által kezdeményezett több havi, akár éves kapacitás lekötés, milyen hozzá- adott értékkel jár. Nem sokban különbözik ez például egy népszerű előadó koncertjére a jegyrendeléstől, minél előbb megrendeljük neten a jegyet, annál nagyobb a valószínű- sége, hogy meg is kapjuk. Aki viszont csak napokkal vagy a koncert napján venné meg a bilétát, az sokszor hoppon marad. (Hátrá- nya viszont a helyzetnek, hogy így viszont nagyon előre be kell tervezni, hogy aznap valóban rá is fogunk érni. ) Nevezzük nevén a gyermeket, nézzük meg a vevőink termékeinek és gyártásának átfutási idejeit, illetve adjuk hozzá azt, hogy egy termékváltás, platform váltás, vagy be- szállító váltás esetén mennyi idővel kell ezt a vevőnek jelezni vagy bejelenteni, valamint nyerünk vs mit kockáztatunk páros, amire alapozva ezt azért elég jól lehet forintosíta- ni. Ha a termelési vagy vevői ellátási zavarok mérhetően nagyobb költsége jól látható például a készletfinanszírozás és készletme- nedzsment költségével szemben, akkor köz- napi szakzsargonban szólva nyugodtan „tá- razzunk be”, vagyis vagy tartsunk magasabb készletet, vagy a hosszú távú kapacitás vagy anyaglekötésekben gondolkodjunk, és ma- ximum a lehívásokkal operáljunk. De ez sem egy éves vagy többéves állandó, ezt is dina- mikusan figyelni, mérni, és korrigálni kell. Lássuk meg a miértet Közismert, hogy a piac sok dolgot értékel po- zitívan, de ha van valami, aminek kiemelt je- lentősége van, az a biztonság, a kiszámítható- ság. Gondoljunk csak a saját pénzügyi rész- legünkre, aki éves pénzügyi tervet (budget) készít, és például nagy devizaforgalom (EUR/ USD a leggyakoribb) esetén adott árfolya- mon forintot vagy devizát köt le, vásárol be vagy vált . Ez nem ugyanaz a dinamika? Ha a vezetőség úgy dönt, hogy az árfolyamin- gadozások kiküszöbölésére éves keretre köt Elemezni, tervezni és cselekedni kell! azt, hogy mindennek mennyi a valószínű- sége. Ez nagyjából megmutatja, hogy hány heti vagy havi készlet az, ahol az avulás vagy megmaradás kockázata minimális, és a rizi- kónk a készletezés finanszírozására és mene- dzselésére szűkül. Igen, tudom, ez az a pont, amikor bizto- san lesznek olyan logisztikusok, akik egyből aggódó vagy kritikus álláspontot vesznek fel, mondván mi lesz a TAT-tal, a készletszinttel, a megmaradó készlet veszélyével (obsole- te). Jogos felvetés, de csak akkor, ha ezt nem mantraszerűen lövöldözzük a levegőbe, ha- nem megalapozott számítás van mögötte. Keresleti piacon, ellátási nehézségek esetén bizonyosan sokunknak ismerős a szoká- sosnál gyakoribb termelési terv váltása, a folyamatos-párhuzamos gyártás helyett a kampányszerű termelési LOT-ok. Tudjuk azt, hogy ez mennyibe kerül? Akár erőforrás, akár időtényező, termelési kiesés oldaláról? Netán azt mérjük, hogy az ilyen helyzetben az extra fuvarok aránya és költsége mennyi- vel nő? Ha igen, akkor máris megvan a mit le dollárt, eurót vagy forintot? Ha az elmélet ugyanaz, a cél szintén, akkor a koncepcióban a tranzakció tárgyát nem lehet behelyettesí- teni? Én azt vallom, hogy lehet, sőt ugyana- zon logika nyomán kell is. A piaci bizonyta- lanságot és fluktuációt s W6WF&VFVƦW0V:L:6:2l:wF;gFVw:"&;6fЧF& :2l:F;67<;fVL:<:fVfwVrЧ7;FWL:<:fVVWB7<;fVFVfwL:Ч6BF :FVWBFVƦW6V;7;f,;fVVrVWB7;FWFfwV:L:6:2:27W&WY&R :GF7W&FVW@6VFRwV֖FVww֖ǖV:2V&&&::fw&ЧF<:r֗BWV;V'WL:F:FV:B֖FV涗BwR76,;gfBb;2V;g: :277;L:Чf2fwVƦVFW'fWVVVWV:7;Ц;ffV :2&V|:ƦLY&V֗fV :7&WfVWLY:27:ƆL;2VY;fLYW6WBVfw"Ц:2: :2;gG<:vVVƶVL:6VV7V&W<;ƆWFVV :wFW7V,:6:&ǒFW&W&66rvW C