Logisztikai Híradó Logisztika_2018_06_dec_kicsi - Page 34

32 Szakértőink tollából ezelőtt népszerű TQM-mel, ott is hasonló pályát járt be a gyakorlat. A lean tudásmegosztásával kapcsolatban lezárult tavaly egy kutatásunk, melynek ke- retében az is nyilvánvalóvá vált számunkra, hogy egy-egy vállalaton belül is folyamatosan alakul, hogy mit gondolnak a leanről (Deme- ter és szerkesztőtársai, 2017). Amit néhány éve még lean rendszerként értelmezett a cég, ma visszanézve sokkal inkább egy szükséges, de nem elégséges feltétele volt a leanné válásnak. Ez persze nem garancia arra, hogy nem ke- rül átnevezésre, de akárhogyan hívják majd, minden bizonnyal a folyamatszervezéshez fog tartozni. Intézményesül, bekerül a tanköny- vekbe. Természetesen ettől a tankönyvi példá- tól a gyakorlat többnyire elmarad, a bevezetés nehézségeivel küzd, de ez nem jelent prob- lémát. Ha megkérdeztük volna anno Taylort, hogy mennyire elégedett a saját gyártósorai- val, biztosan azt mondta volna, hogy van még mit tökéletesíteni. Összességében tehát szá- mít a név, hiszen kiemeli az aktuális kor néző- pontját, de a tartalom még fontosabb. A lean egy integráló szellemiségű gondolkodásmódnak tűnik. Mi az oka, hogy itthon nem igazán alakultak ki nagy közösségek, nagy együttműködések? Lehetne-e, kellene-e, érdemes lenne-e foglalkozni ezzel? A lean integráló abban az értelemben, hogy a racionális gondolkodás hitét integrálja. Bár lehetne erősíteni az együttműködést konkrét munkákban, de azért lehet látni jó példákat, közösségeket. Ilyenek például az MLBKT Lean Tagozata, az Oktatói Tagozata, vagy a LEIH (Lean Enterprise Institute Hungary) lean me- nedzser kerekasztalai is. Az egyetemi szférá- ban vannak közös kutatások és van tudás- megosztás is. Például az egyetemi oktatásra a Budapesti Corvinus Egyetem és a Hexolut Tanácsadó Kft. együttműködésében kifejlesz- tett lean esettanulmányokat bármely más oktatási intézmény használhatja, sőt ezek ok- tatásmódszertanáról is tartottunk felkészítő kurzust. Vagy a korábban említett lean tu- dásmegosztás témában is együtt dolgozott a Corvinus Egyetem és a Pannon Egyetem. Ha Taichi Ohno ide jönne, és megnézné, hogy mi az, amit ti lean címke alatt végeztek, akkor szerintetek mi lenne a véleménye, milyen kérdést tenne fel, vagy milyen tanácsot adna? Ha Taichi Ohno az egyetemre jönne, a fejét fogná, de legalább nem nevezzük leannek, ami nálunk működik. Ugyanakkor azt is elis- merné, hogy egy egyetemen bár fontosak a gördülékeny folyamatok, nem ez a ver­seny­ előny alapja. Vannak elismerésre méltó momentumok is. Elégedett lenne, ha látná, hogy minden képzési szinten megjelenik a lean. Lehet, hogy kisebb méretben, mint amit egy leanes indo- koltnak tart, de megfelelő arányban a képzési orientációhoz képest. Ami még tetszene ne- ki, hogy hívunk vállalati szakembereket, időn- ként van vállalatlátogatás, illetve sok esetta- nulmányunk, ha az időbeosztás engedi, szi- muláció. Tehát mindent igyekszünk reálisan megtenni azért, hogy a falak között gyakorlati tudás birtokába kerüljön a hallgató. Most is van egyébként egy projektünk, amiben további eseteket fogunk fejleszte- ni. Talán a cégek most már névvel is bátran vállalják. Ha van nyitottság az Olvasók részéről, akkor mi készek vagyunk rövi- debb-hosszabb módon egy-egy aktuális céges probléma modellszerűvé, esetta- nulmánnyá alakítására. Ohno akkor is csettintene, ha megnézné, hogy milyen kutatásokat folytatunk. Ő pl. nagy jelentőséget tulajdonít a munkaválla- lóknak. Csináltunk egy szervezeti kultúra felmérést munkavállalók körében egy ter- melő cégnél. Azt láttuk, hogy az egységes és komplex lean kultúra legjobb esetben a ve- zetők fejében van. Az üzemi területen több eltérő dolgozói csoport van a cégben. Mély- reástunk, lementünk az egyének szintjére. Hihetetlen eltérések vannak üzemrészek kö- zött és emberi gondolkodásban, de azonos üzemi területen is eltérő szubkultúra szerint dolgozó munkavállalók vannak egymás mellett. Miközben felülről, a vezetők szint- jén egy viszonylag egységes megközelítése van a lean rendszernek, a dolgozók szintjén egy töredezett valóság rajzolódik ki (Losonci és szerzőtársai, 2017). Hozzátesszük, hogy ez nem feltétlenül rossz, hiszen nem lehet min- denki egyszerre előretekintő és visszanéző, a lehetőségeket látó és a problémákat észlelő, de ezzel érdemes tisztában lenni. A technológia (Ipar 4.0) és a lean filozófia hogyan fér meg egymás mellett? Azt kell megvizsgálni, hogy milyen üzleti környezet hozta létre a leant, és mi ma az üzleti környezet? A lean egy választékgazda- ságos működést tesz lehetővé. Erre volt ez egy hatékony válasz, persze kell hozzá a ter- méktervezés is. A mai időszakban a komple- xitás (egyediség) kerül előtérbe. Ebben a le- an elérte a határait, kevés lehet a jelen üzleti környezetben jelentkező problémák kezelé- sére. Persze sok cégnek lenne még most is előrelépés a lean adaptálása, de most a jövőt fürkésszük. Ha a technológia adta lehetőségeket vizsgáljuk, a vizualizációban segíthet és a rugalmasságot növelheti (agilis termelés), a partnerek integrációját erősítheti (az in- formációáramlás fontos, ahhoz a megfelelő csatornákat biztosítja). Sok helyen a lean fejlesztési csapat vette kezébe az Ipar 4.0 fejlesztéseket és egyelőre az a legerősebb törekvés, hogy a fejlesztések nö- veljék a cégek hatékonyságát, termelékenysé- gét, ez végülis összhangban van a lean törek- vésekkel. Mindazonáltal érdemes konzervatí- van hozzáállni, a célokat tényleg támogató és már bevált alkalmazásokat bevezetni. Csak a leggazdagabb cégek engedhetik meg maguk- nak a drága technológiai kísérleteket. A technológia nem fogja a filozófiát megváltoztatni. A social médiától is a kap- csolatok leépülését várták sokan, de ez nem következett be! A kapcsolatokat azonban jelentősen átalakította. Mi tartozik pontosan a lean ernyője alá? Hol van a lean határa? Kulturális kérdés, attól függ hol alkalmazzák és mit neveznek leannek. Minden cégnél mások a határok, mások az értékelési rend- szerek. A folyamatfejlesztésnek nyilván széles esz- köztára van. Ezek hard módszerek, de ezek működésbe hozatala az izgalmas kérdés. Vélhetően jobban kell érteni az emberek nyelvén, mint a hard módszerek nyelvén. A bevezetési és fenntartási nehézségek egy ré- sze fakadhat a nem megfelelő hard ismere- tekből, de talán nagyobb részét magyarázza a nem megfelelő vezetői tudás. Az előttünk álló 3-5 éves időtávra előre tekintve vajon milyen lesz a lean útja? Mi fog történni a leannel, a leanezésekkel itthon, a multiknál, az egyetemeken, a nagy világban?