Logisztikai Híradó Logisztika_2018_06_dec_kicsi - Page 33

Szakértőink tollából 30 ÉVES A LEAN GONDOLATFOSZLÁNYOK A LEAN KEREKASZTAL- BESZÉLGETÉS MARGÓJÁRA Az MLBKT 26. kongresszusán a Lean Tagozat az idén „30 éves a lean” kifejezés apropóján kerekasztal-beszélgetést szervezett. A releváns kérdések közül csak néhányat tudtunk részletesen átbeszélni. A témakör iránti felfokozott érdeklődés miatt gondoltuk úgy, hogy a kerekasztalra való felkészülés során szerzett tapasztalatokat, gondolatokat célszerű megosztani az MLBKT közösségével. Demeter Krisztina Losonci Dávid Mit jelent a leanben a józan paraszti ész (JPÉ)? A JPÉ számunkra az egyszerű, standard meg- oldásokat jelenti, mint amilyen a szisztema- tikus problémamegoldás. Japánból szárma- zik a mondás, hogy a jó vezető az, aki képes a komplex rendszereket kezelni, de még jobb az, aki azokat egyszerűsíteni tudja. Mivel a klasszikus lean megoldások és probléma megoldási folyamatok egyszerűek, azok fej- lesztésébe az operátor, a kétkezi munkás is bevonható. A JPÉ motívumában a munkásról való gondolkodás módjának kulcsszerepe van. Itt utalnánk a McGregor által megfogalmazott X és Y emberképre. Az X elmélet szerint – ami a tömeggyártásra jól ráhúzható – az em- ber eredendően lusta, ösztönözni kell, amit leginkább pénzzel lehet. Céljai nincsenek, a szervezet céljaival összhangban jutalommal, vagy büntetéssel kell/lehet azok irányába terelni. Az Y elmélet embere ezzel szemben nem idegenkedik a munkától, elkötelezi ma- gát a szervezeti célok iránt, és képes a szer- vezeten belül az önmegvalósításra. Robert Grant (1994), elismert amerikai kutató sze- rint a TQM emberképe – és szerintünk a lean emberképe is – az Y elméletnek felel meg. Er- re utal Susanne De Treville és John Antonakis svájci kutatók cikke is, akik szerint a lean az egyszerű munkásnak nemcsak a két kezére épít, hanem az eszére, a gondolataira, az el- kötelezettségére is. Az emberről, az ő visel- kedéséről tehát egészen másként gondolko- dunk a klasszikus, japán lean keretein belül. A kérdésre adott válaszkor azt is mérlegel- ni kell, hogy mennyire akarja az egyén a JPÉ-t, a leant vagy bármilyen egyéb racionalizálási törekvést követni. Itt a lean feltételezi, hogy a racionálisan kigondolt fejlesztés, javaslat jó a szervezetnek, és jó az egyénnek is. Bárho- gyan is nevezzük a racionalizálási törekvést, azok általában egy objektív racionalitást fel- tételeznek: a folyamat egésze számára jó, a benne dolgozónak jó. Az emberek azonban eltérően értékelik a racionalitás jelentőségét. Hétköznapi döntéseink között is sok olyan van, amelyek mások, mind a vezetők, mind a munkások körében. Erre a legjobb aktu- ális példa a tavalyi közgazdasági Nobel-díj, amit a viselkedési közgazdaságtan alapítója, Richard H. Thaler kapott. Csak egy apró pél- da: El vagyok hízva à karcsú szeretnék lenni à megfogadom szilveszterkor, hogy ezt és ezt csinálom à nem történik semmi. Tehát nem annyira a lean és a JPÉ kapcsolata okoz- za a problémát, hiszen azokat összeköti a racionalitás, hanem sokkal inkább az egyén/ szervezet és a JPÉ kapcsolata. Minek köszönheti a lean az időtállóságát? A lean mára egy esernyővé vált, ami min- den jó gyakorlatot magába integrál, és fo- lyamatosan fejlődik, változik. Praktikusan a folyamatfejlesztés szinonimája lett! Ebben az állításban az is benne van, hogy az a lean, amit ma ismerünk, és alkalmazunk, egészen más, sokkal gazdagabb és tudatosabb, mint amilyen 30 évvel ezelőtt volt. Az idők so- rán a Toyotában talált, és leanként elterjedt rendszert rétegenként lehántottuk, mint egy hagymát, hogy a magját, a „titkát” meglel- jük. Így először volt eszközök gyűjteménye, aztán filozófia, kultúra, ma már a vezető sze- repének boncolgatása (pl. Toyota kata), és a lean tudás megosztása áll az érdeklődés középpontjában. Érdemes itt egy pillanatra megállni, mert a lean fejlődése e tekintetben nagy hasonlóságot mutat az évtizedekkel 31