Logisztikai Híradó Logisztika_2018_06_dec_kicsi - Page 18

16 Fókusz Olyan kategóriákkal kezdtünk, amelyeket egyértelműen érdemes volt csoportszinten pályáztatni. Ilyen például az energia, ami óriási költségtényező. De ilyen a mobilszol- gáltatás vagy a gépkocsi-flotta is. Amikor ezeknél már sikereket értünk el, akkor men- tünk bele az egyre kényesebb kategóriákba, és mostanra már eljutottunk odáig, hogy a kollégáink akár hízó alapanyag vásárlásában is segítséget nyújtanak az ágazatainknak. Mindez hosszú közös munka eredménye. A szakmai területek állítják fel az üzleti elvá- rásokat, fogalmazzák meg a specifikációkat, mi pedig hozzáadjuk a beszerzési tudást, és a pályáztatási tevékenységgel együtt járó terheket igyekszünk levenni a vállukról. Az is lényeges, hogy senkire nem erőltetünk rá semmit, a döntések gyakorlatilag kivétel nél- kül konszenzussal születnek. Nem kötelező minden esetben a legolcsóbb ajánlatot vá- lasztani, hiszen egyéb szempontok is nagyon fontosak lehetnek. De ez is csak akkor mű- ködik, ha előre felállítottuk a szempontrend- szert, és nem utólag csűrjük-csavarjuk addig a paramétereket, amíg a nekünk tetsző be- szállító jön ki győztesnek. Nem is emlékszem olyan esetre, hogy ne tudtunk volna dűlőre jutni; ilyenkor egyébként a következő szintre eszkalálnánk a döntést. n n A beszerző csak akkor tud jól dol- gozni, ha a specifikáció is jó. Mennyi- re tudják az üzleti területek papírra vetni a fejekben meglévő, de esetleg meg sem fogalmazott tudást? S-SzE: Valóban a specifikálás a beszerzési folyamat egyik legnehezebb része, ennek so- Fontosabb mérföldkövek 2006 a Bonafarm Beszerzési Egyesülés létrejötte e-aukció és elektronikus beszerzési eljárások bevezetése az első cégcsoport szintű beszerzési szabályzat operatív és stratégiai beszerzés szétválasztása 2014 döntés a cégcsoport szintű center-led modell bevezetéséről dedikált beszerzési szervezet az irányított (indirekt) kategóriákra BKA (Beszerzési Kategória Adatbázis) kialakítása cégcsoport szinten Mohácsi vágóhíd nagyberuházás teljes körű beszerzési pályáztatása, e-aukció alkalmazás pl. technológia kiválasztásnál 2015 mutatószám-rendszer kialakítása az operatív beszerzés területén 2016 elektronikus beszerzési eljárások bevezetése beruházási területen nem beszerzők által kockázatértékelésen alapuló beszállító értékelési rendszer kialakítása stratégia beszállítói rendszer definiálása és kiépítése kétbeszállítós modell definiálása és bevezetése 2018 külön beszerzési szervezet kiemelt beruházási projektekre felügyelt (direkt) beszerzési szervezet létrehozása az Év Beszerzője Díj megalapítása rán nem szégyen a szállítók tudását igénybe venni. Egy korábbi jó mentoromtól azt tanul- tam, hogy ha valamit nem tudok, forduljak nyugodtan a beszállítókhoz. És ez nem azt jelenti, hogy rájuk hagyunk mindent, és hagy- juk, hogy az orrunknál fogva vezessenek. De kell lennie két-három olyan partnernek, akit adott esetben meg tudunk kérdezni, hogy mi az a tíz pont, aminek benne kell lennie a A Bonafarm-csoport beszerzési működése A cégcsoportnál valamennyi ágazatra vonatkozóan egységes beszerzési kategóriákat ha- tároztak meg. Ez alapján van indirekt beszerzés: ide jellemzően az indirekt anyagok és szolgáltatások tartoznak. A stratégiai beszerzést a cégcsoport beszerzési csapata cent- ralizáltan végzi. A másik fő kategória a direkt beszerzés. Ezek jellemzően direkt anya- gok és szolgáltatások, amelyek szervesen kötődnek a vállalatok alaptevékenységéhez. A beszerzési eljárásokat a tagvállalatok intézik, a csoport szintű beszerzési csapat szakmai támogatása mellett. A beruházásokkal kapcsolatos beszerzési eljárásokat is dedikált kollégák támogatják. Az operatív beszerzés decentralizált, amit a BSC csapat koordinál. A cégcsoport által vásárolt minden cikket besoroltak egy-egy anyagcsoportba, amelyek esetében pedig meghatározták, hogy az indirekt vagy a direkt beszerzéshez tartozik-e – így minden árucikk és szolgáltatás esetében egyértelmű a beszerzési felelősség. (A pályázat alapján) specifikációban. Persze sok területen nagyon profi kollégáink vannak, akik minden külső segítség nélkül összerakják a specifikációt. ÁP: Évről-évre egyre jobb specifikációk ké- szülnek. Pár éve talán még azt mondták az üzleti területek, hogy ezt vagy azt csak egyetlen szállítótól tudjuk vásárolni. De ahogy egyre több időt töltünk közös mun- kával, annál jobb ötletek születnek arra vo- natkozóan, hogy mégis hogyan lehetne más beszállítókat is bevonni, versenyhelyzetet teremteni. n n Hogyan alakultak át a beszállítói kapcsolatok, és hogyan viselték ezt az átalakulást a partnerek? S-SzE: Ha röviden akarnék válaszolni, akkor nagymértékben és néha nem jó irányba. De jellemző példa az egyik stratégiai beszállí- tónké. Ez a cég volt az első „áldozat”, amikor kialakítottuk az aktív kétbeszállítós modellt, vagyis hogy adott termékkategóriát adott időpillanatban, meghatározott százalékos arányban két beszállító fog szállítani. Kite- rítettük a lapjainkat, elmondtuk, hogy mi a döntés háttere, hogyan fog működni a rend- szer, és hogy nem csak az ár fog számítani,