Logisztikai Híradó Logisztika_2018_06_dec_kicsi - Page 12

10 Portré n n Mennyire vezetett egyenes útja a logisztikához? A Pénzügyi és Számviteli Főiskola zalaeger- szegi karán kezdtem el a felsőfokú tanul- mányaimat, eredetileg pénzügyi területen képzeltem el a jövőmet. A tanulmányaim során azonban rájöttem, hogy ez a terület nem olyan, mint amilyennek elképzeltem, de szerencsére volt lehetőségem váltani. Az akkor első fénykorát élő Flextronics néme- tül jól beszélő munkatársakat keresett né- met beszállítókkal való kapcsolattartásra. Habár ekkora még nem sok ismeretem volt a logisztikáról, jelentkeztem és felvettek. Ek- kor átjelentkeztem a Széchenyi István Egye- tem logisztikai szakára, ott is diplomát sze- reztem, már munka mellett. n n A Bosch előtt viszonylag sűrűn váltott munkahelyet. Mennyire vol- tak ezek tudatosak, mit keresett egy-egy új munkahelyben? Nagyjából kétévente kezdtem új helyen dolgozni a karrierem első felében. Annyi tu- datosság mindenképpen volt benne, hogy szerettem volna adott idő alatt a lehető leg- több mindent megtanulni. A 2000-es évek elején jártunk, számtalan nemzetközi cég telepedett meg Magyarországon, és nagyon keresettek voltak a már tapasztalattal ren- delkező szakemberek. Én is igyekeztem ezt a hullámot meglovagolni és olyan új feladato- kat keresni, amelyekből tanulhatok, ahol va- lamit alkotni lehet. Volt még egy aspektusa a váltásoknak: nem alakult ki igazi kötődés ezekkel a cégekkel, nem találtam meg ben- nük azokat az értékeket, amelyeket aztán közel 12 évvel ezelőtt a Boschnál igen. n n Milyen értékekre kell itt gon­ dolni? A cég rendkívül sokat invesztál a jövőbe, úgy a technológia, mint az emberek olda- lán. Sokatmondó, hogy az árbevétel közel 10 százalékát fordítja kutatás-fejlesztésre, és a működési forma is elősegíti a tervek megvalósítását. A Robert Bosch GmbH tu- lajdonosi szerkezete szavatolja a Bosch cso- port vállalati önállóságát és lehetővé teszi a vállalat számára jelentős, a jövő biztosítása érdekében történő befektetések megvaló- sítását. Az üzletrészek 92%-a egy közhasz- nú alapítvány tulajdonában van, azonban a társasági jogokat nem az alapítvány gyako- rolja. Így a menedzsment a nyereség nagy részét a vállalat fejlődése érdekében vis�- szaforgatja, a megmaradó rész pedig a világ égető társadalmi problémáinak megoldá- sát segíti és erről már az alapítvány gon- doskodik. Ez a gondolkodás az emberek kapcsán is megmutatkozik. Amikor 2008 végén beütött a válság, nem megvágták az oktatási költségvetést, hanem éppen ellen- kezőleg, az volt a jelszó, hogy a gyengébb kereslet miatt most van lehetőség több energiát fordítani a kollégák fejlesztésére. Az én példám is azt mutatja, hogy cégen belül is bőven van tere a fejlődésnek: már a negyedik pozícióban dolgozok a Boschnál, és ezek között volt amerikai munkahely is. n n Milyen tapasztalatokkal gazda- gította az amerikai munka? Alaposabban megismerhettem más kultú- rákat, megtanultam másképp szocializáló- dott emberekkel hatékonyan együtt dol- gozni. A későbbiekben már könnyebben szót értettem olyanokkal is, akikkel nem hasonlóan gondolkodunk. Az előbb ráadá- sul nem véletlenül említettem kultúrákat. Az egyik mexikói gyár hozzám tartozott, az ottaniakkal pedig egészen másképp kel- lett szót érteni, mint az angolszászokkal. Az eszköztáramból a helyzeteknek és az em- bereknek megfelelően próbáltam új és új eszközöket elővenni. Ettől még azt gondo- lom, hiteles maradtam, mert nem az elvei- met, az általam vallott értékeket cseréltem le, hanem például a kommunikáción vagy hozzáálláson változtattam. n n Ha már menedzsment: viszony- lag fiatalon lett vezető: hogyan ta- nulta meg, miként bánjon a munka- társakkal? Igyekeztem minél többet tanulni könyvek- ből, de a legjobb, bár legkeményebb taní- tómester az én esetemben is az élet volt. Karrierem első éveiben a vállalati célokat, az üzleti számok elérését tartottam a legfon- tosabbnak. Később rájöttem, hogy fordítva működik a dolog. Ha a munkatársakba, az ő fejlődésükbe fektetjük a szükséges ener- giát, erőforrásokat, ha megvan a bizalom, a motivációjuk, látják az irányt és tudunk afelé haladni, az eredmények sokkal kön�- nyebben jönnek. n n 2013-ban született döntés a Trans­ port Management Center (TMC) lét- rehozásáról. Nem csak az az érde- kes, hogy miért történt, hanem az is, hogy miért vártak vele ilyen sokáig? A kettő összefügg egymással. A Bosch mű- ködésének jellegzetessége volt, hogy a di- víziók nagyfokú önállóságot élveztek, így aztán rendkívül eltérő folyamatok alakultak ki, nagyon különböző rendszerek működ- tek például a logisztika területén. A fejlődés lehetősége a magas fokú sztenderdizálás- ban rejlett, a szinergiák megteremtésében a divíziókon belül vagy azok között.A Bosch központjában ezért már többször felmerült a TMC létrehozásának ötlete, de pont a di- víziók önállósága miatt nagyon komoly és a legmagasabb szintről érkező támogatás volt szükséges ahhoz, hogy egy ilyen válto- zást végig lehessen vinni a globális szerve- zetben. Azt sem szabad elfelejteni, hogy a logisztika szerepe az elmúlt néhány évben drasztikusan felértékelődött a vállalatokon belül. Az már a Bosch vezetését dicséri, hogy felismerték: a versenyképesség növe- léséhez valamit alapvetően másképp kell csinálni. Az már nem elég, ha évről-évre finomhangoljuk a folyamatokat, nagy- mértékű változásra lesz szükség – ez lett a Regionális Logisztikai központok (TMC) rendszere. Szakmai pálya 2000–2001 Flextronics International – Beszerző n n 2002–2003 Elcoteq Hungary – Sourcing vezető, majd Ellátási lánc vezető n n 2004–2005 Memec United – Account Manager n n 2005–2006 Seton Hungary – Division Materials Manager n n 2007–2009 Robert Bosch Power Tool Kft. – Logisztikai igazgató n n 2009–2012 Robert Bosch Power Tool Kft. – Beszerzési igazgató n n 2012–2014 Robert Bosch Ltd (Chicago) – Gyártási és ellátási lánc igazgató n n 2014– Robert Bosch Kft., Transport Management Center – alelnök n n