LEDELSE & DRIFT
FAGFOLK SKRIVER
I ERHVERVSMAGASINET INSTALLATØR
FAGSKRIBENTER : Jan Hvidholm , branchekonsulent for el i Arbejdsgiverne
OM SKRIBENTEN
Jan Hvidholm er virksomhedskonsulent på el-området i Arbejdsgiverne . Han har tidligere været direktør for Alfred Jensen & Søn , hvor han blev ansat i 2007 . Jan Hvidholm er uddannet el-installatør og har mere end 25 års erfaring inden for el-området .
JEG VAR EN DÅRLIG LEDER
El-branchekonsulent Jan Hvidholm fra Arbejdsgiverne erkender i dag , at han fejlede som leder på mange punkter .
Lad mig starte med at komme med en erkendelse . Da jeg var direktør , havde jeg en opfattelse af , at jeg var en naturlig leder . Efter halvandet år som konsulent og efter en del efteruddannelse , må jeg erkende , at det var jeg ikke .
Jeg fejlede på mange punkter . Jeg var for fokuseret på den daglige drift og økonomi . Nogle måneder havde vi rigtig travlt . Andre måneder havde vi ikke ret meget at lave .
Jeg havde både en strategi og vision . Den eksisterede i mit hoved og på et stykke papir . Men medarbejderne kendte den ikke . Derfor gjorde de , som de plejede og altid havde gjort – i den bedste mening selvfølgelig .
Jeg havde en forestilling om , at hvis der var utilfredsheder , ville medarbejderne komme til mig . Fra tid til anden fornemmede jeg en summen , men jeg regnede med , at det var almindelig dagligdags brok .
Jeg havde en finger med i det hele . Uanset om det var godkendelse af tilbud , tekniske svar , håndtering af medarbejdere eller indkøb af materialer . Det giver flaskehalse , og de ansatte mister følelsen af ansvar .
Leder i tyve år Erkendelser kommer ofte over tid , og når man får tingene på afstand . Det gjorde det også for mig . Efter at have været leder i cirka tyve år fik jeg for første gang muligheden for at træde et skridt tilbage og betragte det hele lidt på afstand . Pludselig kunne jeg se sprækkerne i murværket . At jeg måske ikke var alvidende – trods alt .
Jeg havde leveret resultater , og jeg havde også mange gode relationer til medarbejdere . Men jeg var ikke nogen god leder .
Det kan jeg se i dag . Derfor har jeg efterfølgende brugt lang tid på at lokalisere , hvad god ledelse egentlig er . Og jeg har brugt en del tid på kurser , uddannelse og sidemandslæring . Der er nogle værktøjer , som er en hjælp for alle ledere . De kan tillæres – som så meget andet .
Når jeg i dag kommer rundt og snakker med installatørerne , mærker jeg , at de sidder med de samme udfordringer . Eksempelvis at alle ressourcerne er bundet i den daglige drift , og der derfor ikke bliver tid til at tænke langsigtet . De handler efter mavefornemmelser og kan sjældent give en dybere forklaring på beslutningerne . De hviler ofte på en god blanding af forretningstalent og instinkt , men også lidt vanetænkning og fejlslutninger .
Økonomi skal betragtes i et længere perspektiv – også selv om man tjener penge og tallene ser pæne ud i regnskabet . Det kunne måske gå endnu bedre . Derfor må man ikke lade driften rende afsted med overblikket , hvor den ene dag tager den anden . Så bliver der ikke afsat tid til evalueringer af , hvad der gik godt og mindre godt .
Det er heller ikke nok at have en plan , hvis medarbejderne ikke aktivt er en del af den . Deres erfaringer skal tages med , og dernæst skal strategien brydes op i nogle mindre , men klare og tydelige delmål . Hver enkelt medarbejder skal have deres mål – og vises vejen dertil . Men de skal også vide , at det er dig , der sætter baren for hvornår , at målet er nået .
Det er også vigtigt , at man ikke bare leder efter positive svar . Det er ikke alle , der har modet til at gå direkte til lederen med
utilfredsheder . Her vil man som direktør typisk forlade sig på en mellemleder . Men man skal også selv aktivt opsøge information . Kort sagt skal man jævnligt stikke en finger i jorden og mærke , om motivationen er der .
Uddelegér ansvar Man skal ikke tro , at man er den eneste , der kan træffe beslutninger . Medarbejdere skal have ansvar og klare forventninger , hvor der løbende evalueres på resultaterne . Omvendt skal de føle tillid og vide , at de har ryggen fri til at handle selvstændigt indenfor nogle rammer . Det skal også være tilladt at begå fejl . Det skaber et rum for handling og læring . Fokuser , lyt og sæt tid af til refleksion .
Generelt tillægger mange installatører ikke ledelse den store betydning . I efteråret lavede vi en undersøgelse blandt 110 ejerledere , og her svarede kun fire procent , at ledelse var en udfordring . Jeg tror , at mange af dem overser , at tid brugt på ledelse er en investering , der kan måles i kroner og øre , hvis man gør det rigtigt .
Jeg foregiver ikke at have alle svarene . Men jeg har en anden forståelse af ledelse i dag , end jeg havde tidligere . Man bliver klog af at fejle , og give sig tid til refleksion . Har man også modet til at se ærligt på sig selv , kan man flytte sig langt .
Jeg ved , hvor skoen trykker , og hvor man som leder begår fejl – for jeg har begået dem alle sammen selv . Jeg tror generelt , man i branchen skal erkende , at ledelse er svært . Men alle kan blive bedre ledere .
24 | Erhvervsmagasinet Installatør | december 2016