geldiğimiz noktada, itibar ve marka
yatırımlarının, sadece kurumumuzun tercih edilme oranını artırdığını
değil aynı zamanda tüm iş sonuçlarımıza da pozitif etkide bulunduğunu
görüyoruz.
Bu yaklaşımla geçtiğimiz 10 yılda üç
önemli hedefi gerçekleştirdik.
1) Yolsuzlukla Mücadele Programı: Etik İlkeli Yönetim sistemini
devreye aldık bir Etik Kurul oluşturarak yönetim kuruluna raporlama
yapmasını sağladık. Etik Kurul’a şirket dışından üyeler aldık ve bağımsız
(tarafsız) ihbar hatları oluşturduk.
2) Şeffaf Yönetim ve Karar Mekanizmaları: Etik İlkeli Yönetim sisteminin uygulanmasını destekleyen, iş
etiği prensiplerini, iş sonuçları, performans gibi alanlarda uygulamaya
aldık ve adalet, çıkar dengesi, sır saklama vb. kavramları da tanımlayarak
şeffaflaştırdık. Bu konuda tüm çalışanlarımıza eğitimler verdik.
3) Kurumsal Raporlama: 2009 yılında kurum içinde oluşan şeffaf ortamın kurum dışına yansımasını ve
tüm paydaşlarla ekonomik, çevresel
ve sosyal süreçlerimizi ve çıktılarımızı paylaşmak üzere raporlamaya
başladık. Bugünlerde geçmiş iki yılı
kapsayacak GRI G4 seviye raporumuzu yayınlamak üzere son hazırlıkları yapıyoruz.
Hedeflerimizi gerçekleştirirken bu
hedeflerin bir kültürel dönüşümü
tetiklediğini ve sadece üst yönetimin
karar alıp uygulamasından çok öte
bir çaba gerektirdiğini de gördük. Dr.
Marcus Renner’in Generating Trust
By Corporate Reputation kitabında
daha ayrıntılı anlattığı gibi, itibar için
önce çalışanlara yatırım yapılması
gerektiğini, itibarın içerden dışarı taşan bir algı olduğunu deneyimledik.
Bu bizim “İtibar Elçileri” platformu
fikrini geliştirmemizi sağladı. Yıllarca
bu platformu eğitim ve bilgilendirme
amaçlı kullandık. Bu gün ise her çalışanımız bir itibar elçisi.
BİREYSEL VE KURUMSAL İTİBAR
İtibar Elçileri platformunu kurarken
bizi tetikleyen, heyecanlandıran ve
harekete geçiren yukarıda sorduğu-
muz “İtibarımızı yönetmekten daha
önemli bir işimiz var mı?” sorusuydu. Bu soruyu, birey ve kurum olmak
üzere iki boyutta ele aldık.
Birey için etik ve itibar yaklaşımları
temelde aileden gelen bir mirastır.
Etik ve itibarın önemini bilen kurumlar, yetenekleri aralarına katarken bu
mirasa değer verir. Diğer taraftan her
ne kadar kişilik değişmese de, bu mirasın sonradan öğretilebilen/uyum
sağlanabilen kültürel bir yapı olduğunun da bilinmesi gerekir.
Peki, insan kaynaklarının adaylardaki veya çalışanlardaki bu mirası işe
alım veya terfi süreçlerinde ölçümleyebilmesi mümkün müdür? Bireydeki itibar yaklaşımları kişilik ile ilgilidir. Bir İK profesyoneli olarak kişiliği
ölçümlemek için bazı araçlar olsa da,
bu araçların sadece bir öngörü sağladığı ve tam bir ölçümün, birçok kişilik
ve davranış boyutunda olduğu gibi,
bireysel etik ve itibar davranışları
için de mümkün olmadığını söyleyebilirim. O halde itibarı oluşturacak
kültürel yapının oluşturulması ve her
yeni çalışana öğretilmesi gerekiyor.
Doğan Cüceloğlu, Başarıya Götüren
Aile kitabında ailelerin çocuklarını
yaşama hazırlarken okul, iş ve yaşam başarısındaki temel felsefesi
“İYI INSAN, GÜÇLÜ INSANDIR.
GÜÇLÜ INSAN YARATICI VE
ÜRETKENDIR. KISA VADELI
BAŞARILAR PEŞINDE KOŞMAZ,
UZUN VADELI DÜŞÜNÜR VE
ÇALIŞARAK ELDE ETMEKTEN
ZEVK ALIR. GÜVENILIR BIRI
OLARAK YAŞAM BOYU IŞ VE
YAŞAM BAŞARILARINA IMZA
ATAR”
“iyi insan” olabilmek olmalı diyor. İyi
insan, güçlü ve başarılı insan olmayı
sağlıyor, güçlü ve başarılı insan olmak ise yaşam başarısını getiriyor.
Ailedeki “Benim çocuğum kurnaz
ve açıkgöz biri olacağına, başkalarının hakkını yemeden üreten
ve kazanan biri olsun” inancının
bireyi, kurumu ve toplumu nasıl etkilediğini anlatan Cüceloğlu, bir çelişkinin de altını çiziyor. Aile, “benim
çocuğumun hakkı yeneceğine, onun,
başkasının hakkını yemesini tercih
ederim” düşüncesi ile çocuk yetiştirdiğinde “hakkı yenenler” ve “hak yiyenler” diye iki grup oluşuyor ailenin
kafasında. Bu düşünce ise aileleri “iyi
insanlar zayıf kalır” ve “güçlüler tarafından sömürülür” noktasına getiriyor diyor. Cüceloğlu, bu düşüncelerin,
aileleri “açıkgöz, kurnaz, kısa vadeli
başarılar peşinde koşan bireyler” yetiştirmeye sevk ettiğini düşünüyor ve
iyi insan