INmagazine Sayı 14 - Page 47

tacağını hisseder. Bilinçaltı için doğru veya yanlış ayrımı yoktur. Bu nedenle bilinçaltı aslında rasyonel değerlen- dirmede bizim yararımıza olabilecek bazı olasılıkları tercih etmeme yolu- na gider. Statüko Yanılgısını ilk ortaya atan William Samuelson ve Richard Ze- ckhauser Karar Verme Sürecinde Statüko Yanılgısı adli eserlerinde kavramı: mevcut duruma alternatif olabilecek daha mantıklı tercihlerin gözardı edilmesi veya daha kötü ola- rak farklı tercihlerin hiç farkedilme- mesi olduğunu söylüyorlar. Yani bu durum karar verirken alışkanlıkları algıda seçicilik olarak daha avantajlı olarak görme etkisi olarak da ifade edilebilir. Durum böyle olunca uz- manlar diğer alternatiflerin daha iyi olduğu durumda, statükoya bağlı ka- larak değişimi reddetmemizin rasyo- nel karar vermemize engel olduğunu söylüyorlar. Buna örnek olarak; uzun zamandır işinden memnun olmayan ama daha iyi bir alternatif olduğu halde iş değiştirmeyen kişiler veya kötü giden ilişkisini bitiremeyen ki- şilerin aynı hataları tekrarlaması bu teori ile doğru orantılıdır. Samuelson ve Zeckhauser, statükonun yanılgısı- nın; zarardan kaçınma, değişimden pişman olma korkusu, batık maliyet düşüncesi ile açıklanabileceğini be- lirtmiştir. Ayrıca Kahneman ve Tver- sky; eylemsizlik sonucu ortaya çıkan kötü sonuçlardan ziyade yapılan yeni eylemlerden kaynaklanan kötü so- nuçlardan dolayı kişilerin daha fazla pişmanlık duyduğunu gözlemlemiş- lerdir. Bir psikolog olmasına ragmen 2002 yılı nobel ekonomi ödülü alan Da- niel Kahneman’ın Hızlı ve Yavaş Düşünme kitabında insanların ras- yonel düşünmediklerini sadece öyle düşündüklerini sandığını farklı ör- neklerle açıklanmıştır. Kahneman’ın ayrımına göre, hızlı düşünme sistemi trafikte yeşil yandığında otomatik olarak gaza basmaksa; yavaş düşün- Bir psikolog olmasına ragmen 2002 yılı nobel ekonomi ödülü alan Daniel Kahneman’ın Hızlı ve Yavaş Düşünme kitabında insanla- rın rasyonel düşünmedikleri- ni sadece öyle düşündükleri- ni sandığını farklı örneklerle açıklanmıştır. Kahneman’ın ayrımına göre, hızlı düşün- me sistemi trafikte yeşil yandığında otomatik ola- rak gaza basmaksa; yavaş düşünme 59x27 gibi alışık olmadığımız zorlukta bir matematik işlemini hesap- lamaya çalışmak olarak özetlenebilir. me 59x27 gibi alışık olmadığımız zorlukta bir matematik işlemini he- saplamaya çalışmak olarak özetlene- bilir. İnsan zihni sürekli kendisine en yakın gelen ve süreçsel olarak en az çaba harcayağı yöntemi seçer. Çünkü düşünsel sürecin uzaması enerji ve zaman harcanması demektir. ”Ama biz bu işi hep böyle yaptık” ile başlayan direnç: Durum böyleyken şirketlerde deği- şim liderliğine soyunan ve özellikle Etik ve Uyum yöneticileri gibi çalı- şanları farklı davranmaya davet eden her nevi yöneticinin işi değişime di- renç yaratan bu yanılgıyla birlikte daha da zorlaşmaktadır. Ekip yönetirken psikolojinin ve ikna biliminin nimetlerinden faydalan- mak yöneticilerin işlerini kolaylaştı- racaklardır. Bu nedenle şirketlerde iyi bir fikrin ortaya atılmasından son- ra kabul edilmemesi her durumda bu fikrin kötü olduğu veya fikri öneren kişiye kişisel bir önyargı duyulduğu anlamına gelmez. Charles Kettering “herhangi bir fikri öldürmenin en iyi yolunun onu bir komiteye getirmek- tir“ demiştir. Belki de şirketlerde kri- tik toplantılarda yeni fikirlere karşı “neden bunların yapılamayacağına ilişkin” dirençler öne sürülmesinin sebebi toplantıya katılan kişilerin statüko yanılgısında olmaları olabilir. Bu nedenle değişimi gerçekleştirmek için kişilerin statükoya bağlı kalma şeklinde tezahür eden savunma me- kanizmaları ile mücadele edilmelidir. Değişime direnç, rutinin bozulması korkusu ile eylemsizliği tercih et- mektir. Bu nedenle yöneticilerin kişi- leri ikna çabalarında önce bu korku- yu bertaraf edecek güvenli iletişimi oluşturmaları zaruridir. Bu durum özellikle Etik ve Uyum yö- neticilerini ilgilendirmektedir. Zira şirkete yeni atanan bir Etik ve Uyum Yöneticisi öncelikle ilgili şirkette daha önce yapılmamış olan uyum programının elementlerini oluş- tururken, bu uyum programından etkilenen ve konfor alanının dışına davet edilen diğer şirket çalışanları bu değişimi sorgulamaya başlayacak- lardır. Bunun bir tezahürü olarak “Biz daha önce hep böyle yaptık ve sorun çıkmadı” “piyasadaki bütün rakipler aynı davranıyor” “siz gelmeden önce iş yapmak çok kolaydı” gibi cümleler değişimden etkilenecek kişilerin sa- vunma cümleleri olarak duyulmaya başlanacaktır. Etik ve Uyum Yöneticisi aslında kişi- lerin değişime dirençlerinin bilinçaltı ve bilişsel yatkınlıklar nedeniyle ol- duğunun bilincinde olursa, yaşadığı değişim direnci sorunu kişiselleş- tirmeyecektir. Böylece ilgili değişi- mi adım adım devreye sokmak için paydaşlarına doğru bir psikolojik yaklaşımla değişimi kabul ettirmek için gerekli araçlara sahip olma yolu- na gidecektir. Bu araçların hangileri olacağı ise başka bir yazının konusu olacaktır. 45