INmagazine Sayı 14 - Page 19

Paylaşılan Yargıtay kararında görü- leceği üzere çarkları tamamen yanlış işleyen, doğru ve yanlışı ayırt etmek- te zorluk yaşayan bir mekanizmanın kurum kültürüne, ticari itibara verdi- ği zararı açık bir şekilde görebiliriz. Elbette bu ve buna benzer mekaniz- maların kurum içerisinde kurulması önemli ise de, bu mekanizmanın pro- sefyonel ve sağlıklı şekilde çalıştırıl- ması da bir o kadar önemlidir. Geçmiş gösteriyor ki, kriterleri ve kendi kültürleri olmayan, özgün ol- mayan müesseseler yaşayamıyor. Bu nedenle kurum kültürünün; konum, pozisyon gözetilmeksizin içselleşti- rilmesi hedeflenmelidir. Günümüz toplumunda konum ile ahlak bazı hallerde paralel ilerlemi- yor. Bu durum da kurumların riskini arada bir katsayı varmış gibi arttırı- yor. Bu nedenle kişilere ve bireysel özelliklere dayalı olmayan, objektif etik kurallar çerçevesinde oluşmuş kurum kültürünün varlığı, mutlak bir gerekliliktir. Bu nedenledir ki pozis- yon gözetmeksizin, dış faktörlerin karar mekanizmasını bozmaması ve içselleşmiş olana dayanarak her daim doğru kararın verilmesi sağlanmalı- dır. Özetle iç duvar ne kadar sağlam ise dış faktörler de o kadar güçsüz olur. Dalgakıranlar ne kadar iyi ko- numlanmış ve güçlü ise, dalga boyları liman için o kadar önemsizdir. Peki kurumsal kültürü kim oluştu- rur? Bu sorunun cevabı gayet basit. Kurumun çalışanları, insanlar! İn- sanlar dışarıda durarak değil, aidiyet duydukları kurum ile bağ kurarak, iletişim kurarak, işin içine girerek, bir yapbozun parçası olarak kültürü benimser ve bir bütünün parçası gibi hareket eder. Elbette ahlak ve iyi niyeti yaşamak ve içselleştirmek burada yazmak ka- dar kolay değil. Eğer bu kadar kolay olsa idi iş dünyasında bu kadar sık “ahlak ve iyi niyet kuralları ile bağ- daşmayan davranışlar“ yaşanmazdı. Burada elbette “denge” kavramından da bahsetmek gerekir. Kimi zaman hedefler ve hedefler gerçekleşti- ğinde alınan ödüller o kadar cazip geliyor ki malesef duvarları düzgün örülmemiş limanlar dalgalara teslim oluyor. Kurum içerisindeki denetim mekanizmaları elbette bu tarz yan- lışlıkların yapılmasını önleyici bir destek sağlıyor, ancak Henry Ford’un sözü sanırım burada asıl yapılması gerekeni daha net belirtiyor : “Kalite, kimse size bakmıyorken doğru olanı yapmaktır.” Peki kimse bakmıyorken doğru ola- nı yapmak bu denli zor mu? Yanlış olduğunu bildiği halde aynı davra- nışta ısrar etmenin altında yatan farklı sebepler de olabilir mi? Sadece kurum kültürü ile bu denli karmaşık bir yapıyı çözebilir miyiz? Elbette so- runları tamamen ortadan kaldırmak mümküm olmaya- bilir, zira empati ve dürtü kontrolü ek- sikliği de bu davra- nış bozukluğunun bir sebebi olabilir. Kurum içerisin- deki bireylerde kültürel kont- rol mekanizmalarını geliştirmek de kurumsal kültürün asli görevlerin- dendir. Buna karşılık her somut olay ayrı bir öğrenim vesilesi olarak ele alınabilir ve kurum bu tarz olayların çözümü için yeterli özeni gösterirse; bu türden durumların asgari seviye- ye çekilebileceğini belirtmek isterim. Unutulmamalıdır ki, kurum içerisin- deki her birey pozisyon fark etmeksi- zin bir gün iyi niyet ile bağdaşmayan / etik olmayan bir davranışı yapmak ya da yapmamak zorunda kalacaktır. Zira inisiyatif sahibi bireylerin bu se- çimi yapmak için uç noktaya gelmesi kaçınılmaz bir durumdur. İşte yuka- rıda bahsedilen ve zaman içerisinde krum kültürü ile pişirilerek ortaya çı- karan her bir tuğla, edinilen her tec- rübe duvarınızın ne kadar güçlü örüldüğünü belirleyecektir. Gelen dalganın şiddetine bakmadan bu duvarı test etmemiz gereken günler mutlaka olacak- tır. Kararsızlık anında iç duvarlarınızın her şiddetteki dalgaya dayanması temennisi ile.... 17