INmagazine Sayı 11 - Page 29

dezavantajlı bir konuma girmesini engelle- mek ama diğer yandan da piyasadaki duru- şunun kural koyucular ve rekabet açısından bir örnek teşkil etmesini sağlamaktı. Uyum kavramını piyasaya gösterme sorumluluğu- nu üzerime aldım. Bunu büyük ölçüde ken- di başıma ama çoğunlukla da diğer uluslar- arası kuruluşlardan meslektaşlarımı bir araya getirerek gerçekleştirdim. Kapitalist dünyada, yine ABD şirketleri diğer yerlerdeki şubelerinin faaliyetleri hakkında endişelere sahiplerdi. General Electric, otomobil üreticileriyle beraber, tüm dünyada herkes tarafından uyulmasını istedikleri düzenleyici uygulamaları ve etik prensipleri ele alan kapsamlı iç kurallar ve düzenlemeler geliştiren ilk kurumlardan biriydi. Kurumlar giderek daha küresel hale geldik- çe, dünyanın farklı bölgelerindeki çalışan- larının işe bağlılığını sağlamak için kültü- rel konuları daha fazla ele almak zorunda kalıyorlardı. Örneğin, işler açısından satış faaliyetlerinin ve ürünlerin ABD’de iyi gide- bileceğini ama Japonya’da bunlar üzerinde değişiklikler yapılması gerektiğini anlamış- lardı. Uygunluk açısından daha fazla kon- trol gerektikçe, kurumlar da uluslararası şirket yöneticilerinin ve çalışanlarının akıl- larından geçenleri anlamak için kültürlerin içine girme gerekliliğiyle karşı karşıya gel- meye başladılar. Kenichi Ohmae, The Borderless World (The Equidistant Manager, INSIDERIZATION) ki- tabında Coca-Cola’nın Japonya’daki strate- jisinden bahseder: “Farklı pazarlara girmek kesinlikle ilk günden sağlanan bir şey değil- di; tüketici tercihleri ilk günden güvence al- tına alınmadı. Japonya’da, saida adı verilen limonlu gazlı içecek uzun zamandır yerleş- miş olan bir tercihti. Gucci çantaların aksi- ne Coca-Cola’yı bu pazarlara tüketici talebi ‘çekmedi’, şirketin onu bu pazarlara ‘itmek’ için gereken altyapıyı oluşturması gerekti. Bugün, şir ket ödevini yaptığı, hem de çok iyi yaptığı için, Coca-Cola evrensel olarak talep gören bir markadır. Ama oraya farklı bir rotadan ulaştı: Uzun bir süre boyunca bütün önemli pazarlarda tüm iş sisteminin yerel replikasyonunu oluşturdu.” Aynı çaba, kendi Uyum uygulamalarınızı ve koşullarınızı, kurumunuzdaki herkes tara- fından sahiplenilmesi amacıyla tüm dünya- da “satarken” de gereklidir. İşin zor yanı da budur: Çalışanlarınızın onları istemesini, FARKLILIKLARI ANLAMAK, BIR ÇERÇEVENIN VE PROGRAMININ, BEKLENEN DAVRANIŞIN HERKES TARAFINDAN BILINDIĞI VE KABUL EDILDIĞI BIR ÇALIŞMA ORTAMINDA VE ÇALIŞANLARI FARKLI UYGULAMALARLA ORTAK BIR HEDEFE DOĞRU ANGAJE EDEN BIR SÜREÇ VASITASIYLA UYGULANMASI IÇIN ORTAK PAYDANIN BULUNMASI AMACIYLA ATILACAK ILK ADIMDIR. reddetmemesini veya göz ardı etmemesini sağlamak. Çalıştığım kurumlardan birinde, Avru- pa’daki genel merkezin beklediği davra- nışları etkili bir şekilde “satabilmek” için pazarlama departmanıyla birlikte çalışmış- tım. Şimdi geriye baktığımda, eskiden bir aile şirketi olan bir ortamdaki yerel olarak kabul gören uygulamalar göz önüne alındı- ğında, üstesinden gelmesi neredeyse im- kansız bir işti. Pazarlama ekibi tarafından düzenlenen girişimler sayesinde, sadece Uyum programını sıfırdan başarılı bir şe- kilde uygulamakla kalmadık, iyi uygulama standartları hakkında da binlerce çalışanı bilinçlendirdik ve eğittik. Pazarlama bölü- müyle işbirliğimden sonra kurumun ana yöneticileriyle de çalıştım. Pek çok durum- da beklenen uygulamalar ve davranışlar eski yönetim tarafından kabul edilenlerle çatıştığı için onlar hakkındaki bilinci artır- manın yolu buydu. KÜLTÜREL UYGULAMALARIN UYUMLU HALE GETİRİLMESİ – AKILLARI VE KALPLERİ KAZANMAK Collins ve Jerry I. Portas’ın “Built to Last”ta söylediği gibi: “Vizyoner bir şirket temel de- ğerlerini ve hedefini bütün ülkelerdeki tüm çalışmalarına ihraç eder ama uygulamala- rını ve stratejilerini yerel kültürel normlara ve piyasa koşullarına göre uyarlar.” Buradaki en bariz meydan okuma yerel kültürleri anlamaktır ama uluslararası yöneticiler için pratik açıdan esas mese- le “işin yapılmasıdır”; hem de tercihen en karmaşık olmayan şekilde. Bu tür bir uygu- lamanın nelere mal olabileceği göz önüne alınırsa, bu meydan okumanın pek çok kişi için o kadar da aşikâr olmadığını söyleme- liyim. DÜNYAYA TEKNİK BİR AÇIDAN BAKALIM Farklılıkları anlamak, bir çerçevenin ve programının, beklenen davranışın herkes tarafından bilindiği ve kabul edildiği bir çalışma ortamında ve çalışanları farklı uy- gulamalarla ortak bir hedefe doğru angaje eden bir süreç vasıtasıyla uygulanması için ortak paydanın bulunması amacıyla atıla- cak ilk adımdır. Ele aldığımız kültüre bağlı olarak, mevzuat- la ilgili riskleri daha iyi anlamaya çalışırken ve yolsuzluk, dolandırıcılık ve diğer ilgili 27