Olennaista esimiehen rooli
Hännikäinen arvioi, että käyttöönoton hankaluuksien taustalta löytyy muun muassa se, että uusien järjestelmien opettelu
tarkoittaa työtä ja vaivaa. Ihmiset haluavat tehdä asiat niin
kuin he ovat tottuneet tekemään.
Uusi herättää myös usein epäluuloja ja pelkoa: ”Jokainen, joka on tottunut pitämään lompakkoa takataskussaan,
voi kokeilla, mitä siitä seuraa, kun siirtää lompakon povitaskuun. Kauhun tunteita, ainakin”, hän naurahtaa.
Kun Robert Brinkerhoff tutki tarkemmin siihen viidennekseen kuuluvia, jotka ottivat uudet ratkaisut käyttöön, kävi
ilmi, että kyseessä eivät olleet esimerkiksi ne, jotka antoivat
koulutukselle korkeimman arvosanan. ”Olennaista prosessissa oli esimiehen rooli. Esimieheltä tarvittiin kiinnostusta,
tukea ja myös vaativuutta.”
Liikkeelle kolmella kysymyksellä
Risto Hännikäisen mukaan tekninen migraatio – uuteen järjestelmään siirtyminen – tarvitseekin rinnalleen Humaanin
migraation. Humaani migraatio on Salcom Groupin tänä
vuonna lanseeraama organisaation toimintatavan muutoksen työkalu ja rekisteröity tavaramerkki.
Hännikäinen kuvailee, että monet menetelmän yksittäiset
elementit ovat jo entuudestaan tuttuja, mutta niistä on luotu
kompakti ja tehokas, helposti hallittavissa oleva kokonaisuus, jota voidaan käyttää nimenomaan teknologisiin projekteihin.
”Työkalupakissa kaikki lähtee liikkeelle johdolle asetetusta kysymyksestä, että mille tuloslaskelman riville tai riveille
uuden ratkaisun avulla halutaan vaikuttaa. Eli mistä on tar-
Henkilöstölle kerrotaan myös se, mitä esimiehiltä vaadi-
koitus saada lisää rahaa tai mistä kenties säästöjä. Jos liike-
taan. ”Esimiehet motivoituvat näin entistä paremmin muutosten
toimintajohto ei osaa vastata tähän, niin koko teknistä rat-
läpi viemiseen, kun heihin kohdistuu odotuksia sekä johdon
kaisua ei todellisuudessa edes kannattaisi ottaa käyttöön.”
että henkilöstön taholta.”
Toinen kysymys kuuluu, että miten ihmisten pitäisi muut-
Tarjolla on koko ajan myös osaamisen kehittämistä, yri-
taa toimintaansa, jotta tuloslaskelman riveihin tulee muutos.
tyksen tarpeiden mukaan. ”Uuden oppimista voidaan auttaa
Kolmas kysymys on, että miten muutos todennetaan.
vaikkapa tietoiskuilla. Käytössä voi olla myös Floorwalker –
yrityksessä kiertävä kouluttaja, joka on varattavissa lähiope-
Esimiehille selkeät askeleet
tukseen. Tai sitten kouluttaja voi rakentaa vaikkapa koko yri-
Hännikäisen mukaan johdon vastauksista saadaan viisaus,
tyksen tarvitseman koulutuspaketin.”
jonka kanssa mennään esimiesten eteen. ”Esimiehille annetaan hyvin selkeät stepit, askelmat joiden perusteella edetä.
Onnistuuko itsenäisesti?
He saavat tietenkin myös tarvittavan tuen ja koulutuksen.”
Mutta jokuhan voi nyt ajatella, että mainittuja periaatteita nou-
Hän huomauttaa, että hyvin tärkeä asia on myös mitta-
dattamalla systeemi saadaan kyllä toimimaan ominkin voimin.
rointi; niiden mittareiden määrittäminen, joilla voidaan seu-
”Ajatus on joskus esitetty. Minä olen kysynyt sitten vastaavas-
rata, miten esimiesten työ näkyy.
ti, että miksette ole hommaa jo tehnyt. Kyseessä on kuitenkin
työ, joka vaatii muun muassa erittäin paljon pohjatyötä ja eri-
Viestintää, sitouttamista ja tukea
Jo aikaisessa vaiheessa, muutosprosessin alussa aloitetaan
koisosaamista.”
”Jos otetaan esimerkiksi vaikkapa Lync-viestintäjärjestelmä,
myös aktiivinen viestintä koko henkilöstölle. ”Viestinnässä
niin kuka tahansa oppii käyttämään sitä tunnissa. Tavallisesti
kerrotaan selkeästi, mitä ollaan tekemässä ja miksi. Tällöin
menee kuitenkin vähintään vuosi ennen kuin yritys voi sanoa,
selvitetään mitä hyötyä uuden ratkaisun käyttöönotosta on
että Lync on heillä tuottavassa käytöss