huu monipolvisesta murroksesta, jonka seurauksena kulmahuoneen moniosaajan pitää hanskata erittäin paljon vaikeita asioita. ”Mismatch’ on Fromin käyttämä termi tilanteesta.
”Tämä epäsuhta näkyy oireina yrityksissä – joko tulos tai sitten ihmiset eivät voi hyvin”, From toteaa. Samalla ratkaisun löytäminen voi olla hyvin haastavaa: kun ongelmat ovat näkymättömiä, niihin on vaikea puuttua. Vastauksen on löydyttävä muutoksesta, mutta sitä ennen on tehtävä tinkimättömästi työtä: täytyy selvittää, mitkä ovat muutoksen elementit ja rakentaa ymmärrys siitä, mitkä muutokset ovat välttämättömiä ja
mistä asioista on luovuttava ja opittava pois.
”Johtajilla on haastava työmaa edessään”, From uskoo. Hänen mukaansa me
elämme länsimaisessa yhteiskunnassa ja kilpailuympäristössä, jossa tarve ei ole evoluutiolle vaan revoluutiolle. ”Kuinka monta kyvykästä revoluutiojohtajaa maastamme
löytyy?” From haastaa ja lisää, että monessa yrityksessä on nyt nahanluonnin paikka.
From on puhunut paljon tiiimikeskeisestä johtamisesta, jossa toimitusjohtajan tukena kaikissa tilanteissa seisoo rautainen johtoryhmä. Hänen mukaansa toimiva johtoryhmä voi tuottaa firmalle korvaamatonta lisäarvoa, mutta jostain syystä Suomessa
usein hukataan tämä mahdollisuus pistämällä johtoryhmän jäsenet kilpailemaan keskenään.
”Kun johtoryhmissä kaikille jaetaan omia tavoitteita, vahvistetaan perinteistä siiloajattelua. Tämä on harvoin hyvä idea.”
Samassa veneessä
From näkee johtoryhmän ennen kaikkea tiiminä, jolla tulee olla kollektiiviset tavoitteet.
Turhiin reviiritaisteluihin menee vain aikaa ja energiaa, joten yhteinen vastuunkanto on
selvästi parempi tapa toimia. Luottamuksen ilmapiiri on välttämätön: ”Erilaiset hierarkiat on saatava minimoitua. Avoimuus on suurimpia valtteja tässä uudessa tilanteessa.”
From myöntää, että etenkin toimitusjohtajan voi olla vaikea ottaa se ensimmäinen
askel ja myöntää tarvitsevansa apua jossain asiassa. On kuitenkin mahdotonta olla
paras ihan kaikessa, joten fiksu johtaja kerää yritykseen osaavia ihmisiä, jotka osaavat ja haluavat vaikuttaa yrityksen menestykseen ja haluavat kantaa siitä vastuuta.
Näitä ihmisiä on oltava johtoryhmän täydeltä, mutta muuallakin yrityksessä menestyksen kannalta merkittävissä tehtävissä. ”Yhdessä tekemällä voi saavuttaa enemmän.”
Samalla From huomauttaa, että tiimikeskeisyys ei tietenkään ole vain johdon ”oma
juttu”, vaan saman asenteen tulee vaikuttaa koko organisaatioon. Suomalaisten vanhaksi valtiksi koettu yhteen hiileen puhaltaminen on siis saatava taas toimimaan parhaalla mahdollisella tavalla – ilman kyräileviä kuppikuntia millään tasolla.
Johtajuuden uusista tuulista puhuttaessa From näkee, että viime aikoina on vähän
haikailtu takaisin patruunojen aikaan, jolloin välittämistä ja läsnäoloa oli ilmassa eri
tavalla – ainakin näin nostalgialasien läpi tarkasteltuna. ”Tästä voisi päätellä, että jonkinlainen osallistuvan ja emotionaalisen johtamisosaamisen kaipuu on ihmisissä syvällä.”
Kierros juoksuhaudoissa
EK:n toimitusjohtajan pallilta väistymään joutunut Mikko Pukkinen totesi potkujen jälkeen, että olisi voinut harjoittaa enemmän ”management by walking around” -mallia
ja ottaa väkeen kontaktia ikään kuin ruohonjuuritasolla. From vahvistaa, että uteliaisuus ja välittäminen ovat välttämättömiä piirteitä johtajassa – mihin ollaan menossa?
Mistä asioista tulevaisuuden menestys rakentuu? ”Tähän liittyy rohkeus visioida, mutta
toisaalta myös analyyttinen ja aikaansaava ote.”
Fromkin allekirjoittaa väitteen, jonka mukaan pitkäjänteisyys on johtamisen ydinmehua. Mutta onko mitään mahdollisuutta määritellä tämän ajan ihannejohtaja ihan
lyhyesti, parilla sanalla eikä PowerPoint-esityksellä? ”Luja mutta lempeä”, kiteyttää
From.
1/2013
HR viesti 23