u porodici prepoznat kao majka. Bio
loški naslednici biće u mnogim stvari
ma bolji od svojih roditelja, osnivača.
Bolje će poznavati planiranje, budže
tiranje, rad sa ljudima... Mala je vero
vatnoća da će biti bolji u onome što
je osnivač najbolje radio; da će ima
ti tako dobar i pronicljiv preduzetnič
ki njuh kao što su imali harizmatični
osnivači. Veća je verovatnoća da će
pred naslednicima biti izazov da bu
du na čelu kompaktnog tima koji će
voditi kompaniju. Preduzetnički duh i
energija su neoph
odni da bi se po
krenuo biznis. Edukovan menadžer,
ili ako baš hoćete i više volite - lider,
kompaniji treba da bi se biznis dalje
razvijao. Ali im se mora dati šansa. Za
površne čitaoce podvlačim da ne pri
čam o “mudrostima” (pod znake na
voda sam stavio da ne bih napisao
“glupostima”) - baci ga u vatru, pa
se čudimo kad čovek izgori. Pričam o
ozbiljnim pripremljenim ljudima koji
moraju da pokažu šta znaju.
Tranzicija rukovođenja
A šta će biti sa osnivačem? Osnivač,
pre svega u svojoj glavi, treba jasno
da odvoji ulogu i funkciju RUKOVO
ĐENJA od uloge i funkcije VLASNIŠ
TVA. Prvo i važno, govorim o tranzi
ciji u rukovođenju, a ne o promeni
vlasničke strukture. Promena vlasnič
kog udela za osnivačevog života je
deo sasvim drugačijih promišljanja i
odluka i nije predmet ovog teksta. Ni
ko od njega/nje ne traži da umre, da
leko bilo. Ne, od njega/nje se ne oče
kuje da ide na pecanje ili čuva unuči
će ili praunučićiće kao u priči sa po
četka teksta. Od njega/nje se traži da
prestane da se meša u operativno vo
đenje kompanije. Ostaće na čelu, na
primer, nadzornog odbora. I istina je
da to osnivačima nije dosta. Tu ne
ma adrenalina na koji su navikli. A taj
adrenalin ne smeju i ne treba da traže
ili prazne u svojoj kompaniji.
Povratak starim ljubavima
Moj je savet osnivačima da plani
raju svoju novu karijeru. Da planiraju
čime će se svakodnevno baviti. Mo
gu da pokrenu neki novi srodan bi
znis iIi da krenu da rade nešto sasvim
drugačije što im je na um padalo u
davno doba ludog rasta kompanije, a
čega su se pametno odrekli da ne bi
ugrozili poslovanje svoje kompanije.
Nekim ljubavima koje tada nisu mo
gli da ostvare. Bilo bi prekrasno kada
bi to bila neka fondacija ili zadužbina
kojom bi ostavili svoj trag u vremenu.
Pravi trenutak
Na osnovu iskustva smatram da je
važno još nešto da dodam - posto
je godine u kojima je ove planove
najbolje praviti. Postoji i donja i gor
nja granica kada treba pripremiti plan
tranzicije rukovođenja kompanijom.
I kada je prerano i kada je prekasno.
Rano je pre nego se približe 55. go
dini; još uvek je puno elana i nedosa
njanih snova oko kompanije koju su
osnivači pokrenuli, da bi se sanjali no
vi. Kako prolazi 65. i približava se 70.
sve je teže planirati šta raditi u slede
ćim decenijama. Sve se više u plano
ve meša Jedan Odoz go, i kod onih koji
veruju da postoji, i kod onih koji znaju,
i kod onih koji se nadaju da ga nema,
koji ih je čuvao sve ove godine. Zato su
moji junaci sa početka teksta nervozni.
Za sve one koji sad kažu “a kako
je Henri Ford.... i eto kompanija i da
lje radi”, imam odgovor – baš me bri
ga! Tema ovog teksta nije Henri Ford,
već njegov sin. Sto godina je od tada
prošlo. Druga vremena, drugi običaji.
Jasno i glasno
Da dodam jedno pojašnjenje saveta
“svaki osnivač mora da kaže svom na
sledniku kada planira da prestane da
operativno vodi kompaniju.” Odgovor
može da bude i - neću nikad da se po
vučem i dok budem živ dolaziću ovde i
mešaću se u svaku operativnu glupost
koja se pojavi. Samo ta rečenica mo
ra da bude izrečena. Ako je neko toli
ko samoživ osnivač onda neka bar bu
de odgovoran roditelj i neka to izrek
ne. Da bi naslednik mogao da donese
odluku šta će on da radi sa svojim ži
votom, svojom karijerom...
xxx