znao šta budućnost nosi. Osetio
sam gubitak autonomije – do tada
sam koristio svoju najbolju procenu
šta je potrebno i radio sam šta sam
želeo, kada sam to želeo. Bilo mi je
u redu da u letu pravim strategiju
od nepovezanih taktika. Sada smo
morali da imamo planove i strategiju.
Osećao sam gubitak zajednice – bili
smo mali čvrst tim koji se povezao
pod ekstremnim pritiskom i postigao
neverovatne stvari. Sada su tu novi
ljudi koji ništa nisu znali o tome i
malo su to cenili. Oni su imali malo
poverenja i empatije za nas. Osećao
sam nepravednost procesa – niko me
nije upozorio/rekao mi da posao koji
sam radio treba da se manja tokom
vremena i niko mi nije rekao koje su
to nove veštine.”
Šta se dešavalo?
Objašnjavajući razloge svog stanja
autor podseća da su istraživači otkrili
da u mozgu postoji veza između
društvene povezanosti i fizičke ne-
lagodnosti. Glad i odbačenost akti-
viraju slične neuronske reakcije, jer je
biti društveno povezan neophodno
za preživljavanje. Zato, iako se posao
često smatra čisto ekonomskom tran-
sakcijom, mozak doživljava radno me-
sto prvo i pre svega kao društveni
sistem.
„Ako se osvrnemo decenijama una-
zad, jasno je da je novi CEO bio u
pravu. Iako su ti gubici pokrenuli nešto
iskonsko, trebalo je da naučim disciplinu,
prepoznavanje obrazaca, upravljanje
vremenom, odvajnje trivijalnog od
važnog i razliku između taktika i stra-
tegije. Morao sam da naučim da
izrastem od sjajnog individualnog sa-
radnika u menadžera, a onda i lidera.
Umesto toga, pobegao sam daleko od
učenja bilo čega od toga”, priseća se
svojih grešaka Steve Blank.
Šta je trebalo da se uradi?
Danas je razumljivo da svi startupi
prolaze kroz metamorfoze kako
postaju veće kompanije. Oni se kre-
ću od organizacija koje se bore za
opstanak, budući da tragaju za po-
godnim proizvodom/tržištem, do iz-
gradnje repetabilnog i skalabilnog
poslovnog modela, a zatim rastu do
profitabilnosti. I svi smo mi čvrsto
žično vezani za određeni broj dru-
štvenig odnosa. Ovo mentalno oži-
čenje definiše granice rasta jedne
organizacije – ona postaje veća od
određene veličine i potreban vam je
drugačiji menadžment sistem. Veštine
potrebne zaposlenima razlikuju se u
svakoj fazi.
„Voleo bih da sam znao da, ako ste
rani zaposleni u kompaniji, veštine
koje imate prvog dana verovatno nisu
veštine potrebne pošto se kompanija
popne na sledeći nivo. Ovu rečenicu
vredi pročitati više puta, jer niko
– ni osoba koja vas je zaposlila,
potpredsednici ili vaše kolege – vam
neće reći kada se zapošljavate da će
vas kompanija verovatno nadrasti.
Neki (kao što su vaše kolege ili čak
osnivači) to ne razumeju, a drugi (kao
što je VP) smatraju da nije njihov
posao da vas obaveštavaju o tome.
Bolna stvarnost je da se proizvodi
menjaju, strategije se menjaju, menjaju
se ljudi... moraju se promeniti stvari za
vašu kompaniju da bi ona ostala u
poslu i rasla”, navodi autor.
Šta je trebalo da uradi CEO?
„Kada mi je moj CEO objašnjavao
kako kompanija treba da se menja
da bi rasla, on mi je objašnjavao či-
njenice, dok sam ja razrađivao dubo-
ko izražena osećanja. Promene u or-
ganizaciji i moja uloga predstavljali su
to što ja gubim. A kada ljudi osećaju
da će izgubiti nešto duboko važno,
to izaziva emocionalni odgovor, jer
xxx