Opet samo jedan izvor:
Izvor: Deloitte Human capital trends
Ekonomska kretanja
privreda regiona
I naposletku razmotrimo bliže okru-
ženje – makroekonomska kretanja u
regionu, privredne slike u zemljama
bivše Jugoslavije i sagledajmo učešće
sektora malih i srednjih preduzeća,
porodičnih/obiteljskih kompanija – sve
iznad 90%; sagledajmo prosečni vek
trajanja tih kompanija i broj završenih
tranzicija rukovođenja – sve ispod 20,
godina ili procenta. Sve ovo usmerava na
ultimativni razlog bavljenja liderstvom –
potreba kompanija za menadžerima,
liderima koji će sprovesti proces tran-
zicije liderstva i profesionalizaciju.
Usvajanje veština i alata
menadžmenta
Sve pobrojano je razlog i povod za
aktivnu ulogu Adizes SEE u ovoj areni i
naš „bottom up“ (ili na osnovu iskazane
potrebe tipičnog klijenta Adizes orga-
nizacionog konsaltinga – malog/sre-
dnjeg/velikog preduzeća u procesu
profesionalizacije menadžmenta i
pripreme tranzicije liderstva) pristup
prolongiranim modelima obrazovanja
menadžera i lidera.
Fokus koji smo postavili u Adizes
Leadership Program jeste usvajanje
veština i alata menadžmenta i na taj
način promene u ponašanju vođe i
vođenih, te dugoročni uticaj na vredno-
sni model i na taj način promene u
osobinama vođe.
Ono što je jasni uvid jeste da Model
učenja i razvoja 70:20:10 (McCall i CCL)
koji je značajno prihvaćen od strane
HR stručnjaka za posao razvoja lidera
predstavlja konzervativan i suviše
dugoročan pristup. Naime, ukoliko
polazimo od pretpostavke da će se 70%
razvoja generisati iz samog obavljanja
posla i ličnog iskustva, 20% od dru-
gih ljudi (prevashodno neposredni
rukovodilac) i 10% od obuka, imamo
prolongirani proces koji je ograničen
karijernim putem (koliko kompanija
promeni) i organizacionom zrelošću
kompanije u kojoj pojedinac radi (koliko
različitih radnih mesta promeni). Naša
je ideja da kombinovanje različitih
alata (netvorking, kontrolisana i vođena
razmena iskustava, koučing, obuke,
mentorstvo) u vremenskom periodu od
godinu, dve, tri dana može proizvesti
željene rezultate. Izlazna merenja koje
se vrše u okviru Adizes Leadership
Programa potvrđuju ovu pretpostavku.
Dakle usvajanjem određenih alata i
razvojem veština, te postavkom osobe u
okruženje razmene i primene odabranih
vrednosti, dolazimo do željenih promena
i u osobinama, kompetencijama, te i u
ponašanju lidera. Suma ove promene
merljiva je na konačnim rezultatima koji
dokazuju uspešnost i modela i samog
lidera.
Lider se pravi!
U tom smislu naš odgovor na pi-
tanje da li se lider rađa ili pravi jeste
– da se pravi. Naravno od nekog
lakše od nekog teže. U diskusijama o
mogućnostima, izvorima i načinima kre-
iranja lidera koje smo potakli sa našim
prijateljima i klijentima dobili smo za-
nimljiv kvantitativni uvid. Naime, da bi
NEKO NEKE VODIO DA URADE NEŠTO
potrebno je:
10% početnog urođenog kapaciteta,
predispozcije (a koje izaberite...)
40% volje (spremnosti da se bavi
sobom i drugima)
25% veštine – soft skills
25% obuke – alati
Da li prihvatili ovakvu raspodelu ili
neku drugačiju, sigurno je da potreba
za liderima raste. Sigurno je i to samo
posao koji mogu da obave ljudi, da se
ljudi mogu menjati i razvijati ako to žele,
da se sve može naučiti, da treba krenuti
i stići ćemo.
xxx