GM Business & Lifestyle #113 GM 113 PDF - Page 49

Integrator, u timu su bili oni koji znaju, koji će sprovoditi rešenja i imaju ovlašćenja za finalizaciju. I sve je prošlo kako treba, ali postavlja se pitanje da li je to dovoljno. Ovo jeste bio opis sistema, ali samo za jedan ili eventualno više povezanih timova koji su rešavali jedan kompleksni problem. To nije dovoljno za sistemski pristup kreativnim organizacionim promenama. Zbog toga nam je potrebna paralelna struktura timova i tela koja kreiraju nove timove i nadgledaju sprovođenje kreativnih promena. U praksi smo imali jedan tim koji je posle nekog vremena završio, doneo odluku. Kome taj tim izveštava? U Adižesovom metodu to telo se naziva POC – participativni organizacioni savet, top menadžment proširen sa još nekim ključnime ljudima, koji se sastaje da se ne bi bavio operativom već timovima, njihovim radom i kreativnim promenama. Ako izjednačite ovu vrstu sastanaka sa operativnim nikada nećete razgovarati o timovima i dugoročnom rešavanju problema. Kratkoročno uvek po- beđuje dugoročno. Ako toga nema desiće se preovlađujuća kratko- ročna orijentacija u fir- mi koja će pre ili ka- snije voditi ka stare- nju. Nažalost, viđam mnoge jake firme, bar u sadašnjem trenutku, koje se slabo bave dugo- ročnim i razvojnim stvarima, tako da preo- vlađuje gašenje vatre a to, u vremenu velike konkurencije za koju se ne zna odakle dolazi, može da bude pogubno. Dakle, POC se sastaje na mesečnom nivou i nadgleda timove koji se sastaju češće dok ne završe i ne dođu do dobrog rešenja. Nakon toga je samo sprovođenje lagano, jer se oslanja na one koji su rešenje i doneli. Tim se rasformira, sada je neophodno pokrenuti sledeći tim za neku sledeću grupu problema. Timovi imaju svoj, vek dok je timsko rešavanje neprestano. Stalno se nešto u organizaciji vrti, stalno iniciramo poželjne kreativne promene i na taj način održavamo neophodnu fleksibilnost u životnom ciklusu. Sve zajedno, participativni organi- zacioni saveti na više organizacionih nivoa koji kreiraju timove, rešavaju probleme u njihovom radu, nadgledaju sprovođenje i podstiču krug promena. Tada organizacija kreće ka top formi – ima definisanu strukturu, uveden sistem, ali po potrebi inicira promene koje su neophodne da bi organizacija ostala u Top formi. Bez improvizacije Ja lično ne verujem u improvizaciju u organizacijama, naročito kada pređu fazu Go-goa. Najbolja improvizacija je dobro uvežbana improvizacija. Vic se ne improvizuje, mora da se ispriča tačno ili se niko neće smejati. Zato i haotičan pristup rešavanju problema nema uspeha. To je snalaženje. A uvek sebe smatramo da smo kreativni, ali se to nekako ne vidi. Naša kreativnost najčešće dolazi do izražaja kada odemo u beli svet gde nas dočeka neki sistem, pa zajedno tada donose rezultat. Ovako kreativnost u našem okruženju bez sistema zapravo pre- dstavlja improvizaciju zbog impro- vizacije. A znamo gde smo… Mi smatramo da su nam u kompaniji jasna struktura, nadležnosti, ovlašćenja i nagrade neophodni i to je osnova za put ka Top formi. Svesni smo u isto vreme da nam zbog promena treba još nešto. Ne verujemo u samoorganizujuće timove, bez hijerarhije, ali verujemo da paralelna struktura daje neophodnu fleksibilnost za kreativne promene, podstiče talente u firmi da uče o različitim aspektima organizacije, podstiče integraciju, poverenje i poštovanje i pravi perspektivne firme gde ljudi žele da rade. Malo li je? xxx