zahtevala su otvaranje posebne firme
koja će se time baviti… Toliko firmi sa
istom vlasničkom strukturom svakako
je bio dobar osnov za konačno
formiranje holidinga koji je trebalo da
sve ove „ćerke firme“ uzme pod svoje
i efikasno kontroliše njihov rad.
Kako bi sve bilo dodatno za-
komplikovano, počelo se sa izgrad-
njom poslovno-magacinskog objekta
u Beogradu (da se ne plaćaju skupi
zakupi) i za to se uzeo prvi investicioni
kredit. S obzirom da je stvar malo
„zapela“, promenjena je odluka, nakon
čega je podignut novi investicioni
kredit za izgradnju upravne zgrade.
Najveći deo tih kredita, kao i kredita
za pokretanje svih gore pomenutih
novoosnovanih firmi otplaćivao je
osnovni biznis od koga je sve i počelo:
distribucija IT opreme na tržištu Srbije
za koji se smatralo da nije dovoljno
profitabilan?! Sve ostalo bilo je
manje-više „društveno koristan rad“ –
ishranjivalo je radnike i menadžment
koji su tamo radili, ali pravog profita i
povrata uloženih para nije bilo…
Od „stabilnosti”
ka „smrti”
Možda bi sve to i moglo da se
izdrži da se 2008. nije pojavila SEKA.
Od „najperspektivnije industrije“ IT
se vrlo brzo kod banaka našao na
crnoj listi za investicije. Mnoge od
njih dobile su iz svojih evropskih
centrala jasan signal da novac povlače
iz firmi koje se bave distribucijom IT
opreme. Prvi udari su krenuli baš
pred početak sezone (četvrti kvartal),
ali se nekako guralo. Nakon toga
dolazi do čuvene depresijacije dinara
od ~30% u relativno kratkom roku
(par meseci). Svako ko ima iskustva
sa kursnim razlikama zna kakvu štetu
one mogu da naprave firmi koja
ima ogromno kreditno zaduženje u
evrima i podjednako velike obaveze
ka ino dobavljačima (koje su se sporo
izmirivale). Potražnja za robom je bila
u žestokom padu, „prepakovanje“
kredita je podrazumevalo uzimanje
novih, nepovoljnijih zajmova, nivo
fiksnih troškova bio je veliki i kasno
se počelo sa njihovim ozbiljnim „kre-
sanjem“, odnosno gašenjem evidentno
neprofitabilnih biznisa.
Firma je lagano ali sigurno upadala
u „spiralu smrti“, a izlaza nigde nije
bilo na vidiku. Plate su počele da
kasne, dobri ljudi su odlazili (nije
bilo većih problema da nađu posao
kod konkurencije), vendori su gubili
strpljenje i raskidali ugovore o di-
stribuciji… Krediti su se teško vraćali,
pokušalo se sa stečajem uz unapred
pripremljeni plan reorganizacije, ali
ni to nije uspelo. Investitora nije bilo
ni za lek i nakon par godina mučenja
firma je otišla u stečaj… Što bi se
Adižesovski reklo, umrla je…
„Who will cry if I die?“…
Ne znam za druge, ali ja jesam
plakao kada sam odlazio – prosto
sam sebe iznenadio količinom emo-
cija koje su iz mene tada izvirale.
Sada, posle dovoljno vremena,
mogu prilično objektivno i kritički da
se osvrnem na ceo ciklus kroz koji
sam, zajedno sa firmom, prošao. Put
od magacionera u maloj lokalnoj
firmi, koja je upravo prešla mesečni
promet od 100.000 dm prometa,
do pozicije GM-a jedne od najvećih
distributivnih kompanija sa godišnjim
prometom većim od 50 miliona eur
bio je prilično uzbudljiv.
Mnoge lekcije sam naučio na teži
način, ali mi je kompletno iskustvo
pomoglo da lično poprilično napre-
dujem i usavršim se (ne baš u oblasti
za koju sam se školovao, ali ne žalim
se). Ono što je najbitnije, čini mi se,
jeste ne dozvoliti da umiranje firme
i vas same povuče u grob. Propadala
su carstva, pa se život nastavljao i
razvijao! Tako je i sa poslom – ukoliko
vredno radite i trudite se „onaj odo-
zgo“ nekako sredi da za to na kraju
budete i nagrađeni.
Međutim, ako možete, vodite računa
da se ipak ne zadužujete previše kod
banaka i sanjajte realne snove. „Održivi
razvoj“ koji se dominantno finansira iz
ostvarenog profita se na kraju uvek
ispostavi kao bolji izbor.
xxx