drugačiji način. Kada smo krenuli sa
planiranjem razmišljajući bazično od
samih kupaca, odnosno grupa kupaca,
desilo se za mene još jedno veliko
iznenađenje.
Upitah jednog od prodavaca: “Koliko kupaca iz grupe x trenutno imaš
na svom terenu?”
Bez puno njegovog razmišljanja
dobio sam i odgovor: “Oko 50 aktivnih.”
„Dobro”, nastavih, „koliko svako
od njih u proseku kupuje robe na
godišnjem nivou?“
Ovo pitanje bi u nekim branšama
bilo neprimereno, ali u ovom slučaju
smo za nekoliko minuta došli do vrlo
preciznog odgovora: Oko 70 litara u
proseku.
Odlično, znači da je polazna tačka
za planiranje na ovom terenu, a za
ovu grupu kupaca: 50 kupaca x 70
litara = 350 litara godišnje.
Obratih se svima: „Recite mi koliko
bi svaki od kupaca iz ove grupe
trebalo da kupi ako bi sve svoje
xxx
površine tretirao vašim proizvodima?“
Odgovorili su mi uglas, a dobio sam
nekoliko različitih odgovora: 150, 250,
700 litara...
Ovo mi je zvučalo skoro neverovatno,
ali je ipak čista istina. Ispostavilo se da
ljudi u prodaji nemaju ujednačen stav
o ukupnom potencijalu kupca iako bi
u ovoj branši to trebalo biti potpuno
inženjerski precizno.
Ponovih pitanje na drugi način:
„Koliko litara treba da kupi kupac koji
obrađuje 50 ha zemlje?”
Ponovo haos, a zatim tišina. Ovo
je moralo da se objasni i obrazloži
iako su te stvari svi odavno morali
da znaju. Dakle, neka korist i od
ove neprijatnosti – uspeli smo da
izbalansiramo stavove i očekivanja.
Dogovoreno je da sa starim kupcima iz
ove grupe planiramo svega 200 litara
godišnje iako je maksimalni teoretski
potencijal 700 litara. Analizirajući na
sličan način i ostale grupe kupaca
došlo se do sličnih zaključaka, što je u
konačnici moglo da znači samo jedno
– plan od 10% rasta ne dolazi u obzir.
Povratak na zemlju
Ne smatram za veliki uspeh što
je osnivač na ovaj način ugledao
ogroman prostor i potencijal; puno
je korisnije i značajnije što su svi
prodavci na svoj teren i kupce počeli
gledati drugim očima. Kada smo
u priču uveli i potencijalne nove
kupce apetiti su porasli i odjednom
je izgledalo da bi plan morao da
bude barem 100% rasta. Naravno,
morao sam da ih vratim na zemlju i
podsetim na slabosti koje smo utvrdili
ranijim analizama, na snažan razvoj
konkurencije, na ograničen period
prodaje i mnoge druge probleme.
Morao sam da im na kraju pokažem
da planiranje ne znači upisivanje
prognoze u tabelu, nego i davanje
odgovora na pitanje kako ostvariti
rezultat.