GM br. 94-95 | Page 24

vred­nost od za­hva­ta ko­ji su po­moć­
ni ili pred­sta­vlja­ju “ra­si­pa­nja” u vi­du
tra­že­nja, gre­ša­ka i po­na­vlja­nja, ka­ko
bi­smo iste sma­nji­li ili pot­pu­no eli­mi­
ni­sa­li. Naj­po­zna­ti­ji alat za ovu na­me­
nu je MTM - Met­hod Ti­me Me­a­su­re­
ment. Ovaj alat se naj­češ­će pri­me­nju­je
u se­rij­skoj pro­iz­vod­nji, za­tim za una­
pre­đe­nje pro­ce­du­ra ko­je iz­vr­ša­va ve­
ći broj ope­ra­te­ra (npr. is­pla­ta na šal­te­
ru u ban­ci i sl.) i za una­pre­đe­nje gru­
pe pro­ce­du­ra sa ma­njim va­ri­ja­ci­ja­ma
či­je je učeš­će u ukup­nim ak­tiv­no­sti­ma
zna­čaj­no. Na ovom ni­vou ra­ci­o­na­li­za­
ci­je pro­ce­sa uče­sni­ci su naj­češ­će sa­mi
ope­ra­te­ri i in­že­nje­ri.

reše­nja bez ob­zi­ra na du­ži­nu i kom­
plek­snost pro­ce­sa, a zbog svo­je prak­
tič­no­sti is­pla­ti se da se ko­ri­sti i za ra­ci­
o­na­li­za­ci­ju pro­ce­sa ko­ji će­mo spro­vo­
di­ti sa­mo jed­nom. Kod ra­ci­o­na­li­za­ci­je
na ovom ni­vou po­treb­no je uklju­či­ti
vi­še ni­voa iz struk­tu­re kom­pa­ni­je, od
ope­ra­te­ra do me­na­dže­ra, či­me do­bi­
ja­mo objek­tiv­ne ana­li­ze, moć od­lu­či­
va­nja i že­lju za spro­vo­đe­njem po­stig­
nu­tih re­še­nja.

Va­lue stre­am map
Na ma­kro ni­vou Lean&Ka­i­zen kon­
ti­nu­al­nog una­pre­đe­nja na­la­zi se VSM

kapi­ta­la u pro­ce­snim to­ko­vi­ma, po­
ve­ća­nju ren­ta­bil­no­sti, sma­nje­nju ci­
klu­snih vre­me­na, odre­đi­va­nju pri­o­ri­
te­ta... ovaj pri­stup omo­gu­ća­va da se
na naj­kra­ći na­čin do­đe do za­jed­nič­
kog kon­sen­zu­sa i stra­te­gi­je pro­me­
na u kom­pa­ni­ji. Osnov­ni uslov za po­
kre­ta­nje jed­ne ova­kve ana­li­ze je­ste
učeš­će sa­mog vr­ha kom­pa­ni­je, me­
na­dže­ra, di­rek­to­ra ode­lje­nja, ru­ko­
vo­di­la­ca u kre­i­ra­nju VSM ma­pe. Raz­
log za ovo je taj što nam VSM da­je
kri­tič­na me­sta i ključ­ne pro­ce­se ko­
ji pred­sta­vlja­ju naj­ve­ći po­ten­ci­jal za
po­ve­ća­nje kon­ku­rent­no­sti kom­pa­ni­
je. S ob­zi­rom na to da se to­kom ova­
kvih pro­je­ka­ta do­no­se od­lu­ke
na stra­teš­kom ni­vou, od­re­đu­
ju pri­o­ri­te­ti i de­fi­ni­šu kon­kret­ni
pro­jek­ti i ak­ci­o­ni plan, za us­
peš­no spro­vo­đe­nje pro­jek­ta je
po­treb­no da ru­ko­vo­di­o­ci ima­ju
ja­snu sli­ku o tre­nut­nom, kao i
že­lje­nom (bu­du­ćem) sta­nju ce­
lo­kup­nog to­ka vred­no­sti. To se
po­sti­že je­di­no ta­ko što me­na­
dže­ri kao je­dan tim uče­stvu­ju
u ana­li­za­ma i sa­mi uče­stvu­ju u
po­sta­vlja­nju sa­daš­nje i bu­du­će
ma­pe to­ka vred­no­sti.

Vi­zu­el­nost,
jed­no­stav­nost
i tim­ski rad

Met­hod De­sign Con­cept
Na me­zo ni­vou una­pre­đe­nja pro­ce­
sa i pro­ce­du­ra u prak­si se naj­bo­lje po­
ka­zao MDC - Met­hod De­sign Con­cept,
šved­sko-ja­pan­ski pri­stup, jer nas vr­
lo efi­ka­sno do­vo­di u po­zi­ci­ju traže­nja

xxx

- Va­lue stre­am map (Ma­pa to­ka vred­
no­sti) ko­ja pred­sta­vlja kru­nu i po­
če­tak sva­ke ozbilj­ni­je ra­ci­o­na­li­za­ci­
je to­ko­va vred­no­sti u kom­pa­ni­ji. Ka­
da go­vo­ri­mo o po­sta­vlja­nju stra­te­gi­je
una­pre­đe­nja pro­ce­sa, ra­ci­o­na­li­za­ci­
je troš­ko­va, sma­nje­nju an­ga­žo­va­nog

Pro­me­ne i una­pre­đe­nja pred­sta­vlja­ju te­ret uko­li­ko se ne
spro­vo­de si­ste­ma­tič­no i kao
deo sva­ko­dne­vi­ce. Si­ste­ma­
tič­no spro­vo­đe­nje pro­me­na i
una­pre­đe­nja zna­či po­zna­va­nje
ko­ra­ka i re­do­sle­da u pri­me­ni ala­ta i
me­to­da. Ka­ko bi je­dan ci­klus una­p