Tendencias
ción que va más allá de transmitir infor-
mación de los propios productos o ser-
vicios.
En sexto lugar, aparecen las fortale-
zas. Los modelos de negocio online de
los distribuidores tradicionales, basados
en sus tiendas y en su valor de proximi-
dad, han supuesto hasta ahora un freno
a la aparición de nuevos competidores.
Sin embargo, algunos pure players están
comenzando a ofrecer propuestas de
mayor valor para el cliente con modelos
de negocio menos intensivos en recur-
sos.
Las tiendas tradicionales han construido
su modelo online sin la libertad con la
que pueden hacerlo los pure players,
pues tienen una estructura rígida y unas
relaciones comerciales que respetar. Uti-
lizar estos recursos como una oportuni-
dad y no como una debilidad se muestra
clave en la carrera por conquistar a los
nuevos consumidores.
El miedo a dañar tanto la relación con
socios y colaboradores como el valor de
su marca suelen suponer frenos en la
apertura de nuevos canales de venta. Los
pure players no encuentran estas barre-
ras y están ganando cuota de mercado a
pasos agigantados.
En último lugar, el estudio recoge como
tema clave el de las fronteras. Empre-
sas ajenas a la industria empiezan a desa-
rrollar modelos de negocio en el sector,
atacando una o varias partes de la cadena
de valor y aportando nuevas experien-
cias para el consumidor. Además, la cre-
ciente tendencia al consumo online y la
escasa adaptación de las empresas tradi-
cionales, suponen un atractivo evidente
para las grandes empresas tecnológicas,
como Amazon, una empresa que ya ha
iniciado movimientos que implican una
clara amenaza, ofreciendo una propuesta
de valor que satisface y conecta mucho
más con las exigencias del consumidor
actual.
De este modo, hay otras grandes empre-
sas tecnológicas con recursos financieros
y know how suficientes para plantearse
entrar en la industria de la distribución
que además cuentan con la ventaja de
conocer perfectamente a sus clientes y
de tener una fuerte influencia sobre
ellos.