INDUSTRY 4.0
luppatori idonei per un prodotto che è così
difficile da definire e di cui probabilmente
non si conoscono in anticipo le migliori tec-
nologie da utilizzare? Anche qui agire come
una startup rappresenta la strategia più pro-
mettente. E per rendere le cose un po’ più
complicate: se i nuovi esperti di tecnologia
fossero a disposizione, come li gestisco a
livello personale?
I lavoratori di “cervello” come ingegneri in-
formatici, esperti IT e analisti di dati neces-
sitano di concetti di gestione, controllo e
motivazione diversi. Poiché i loro progressi
di lavoro sono spesso difficili da quantifica-
re e costosi in termini di tempo e peso dei
processi di controllo, i concetti di gestione
indiretti e basati sul valore acquisiscono im-
portanza.
Quindi, ultima ma non meno importante, è
la discussione sulla legge di Conway che
afferma: “Qualsiasi organizzazione che pro-
getta un sistema (definito in senso più ampio
rispetto ai soli sistemi informativi) produrrà
inevitabilmente un progetto la cui struttura
è una copia dell’organizzazione. La strut-
tura della comunicazione mostra l’enorme
importanza della struttura organizzativa e
fa capire che un sistema modulare scalabi-
le senza le conseguenze organizzative non
funzionerà. Con l’organizzazione sbagliata
si finirà sempre con un monolite di sistema
prima o poi difficile da gestire”.
Si può vedere anche in questo contesto che
i tradizionali flussi di lavoro che separano i
domini ingegneristici saranno insufficienti e
produrranno solo prodotti tradizionali. Come
sappiamo, già un processo di sviluppo mec-
catronico collaborativo non è facile da con-
figurare e gestire. Con l’integrazione essen-
ziale di settori come l’IT e l’analisi nell’ambito
79
del nuovo dominio di punta dello sviluppo
software, si verificherà un cambiamento ra-
dicale nella mentalità degli ingegneri.
La trasformazione digitale non è un argo-
mento facile per i decisori. Da un lato ci
sono enormi potenzialità, dall’altro un alto
rischio con modelli di business nuovi e in-
certi, alta velocità di innovazione tecnica in
un mercato con cicli di vita tradizionali più
lunghi di 10 anni e soprattutto il timore che
i concorrenti più veloci stiano probabilmente
già lavorando sulle loro possibilità per turba-
re il mercato.
Un modo pragmatico per gestire tale rischio
è calcolare la perdita di opportunità prevista e
il valore atteso delle informazioni per un’ade-
guata riduzione del rischio. Prendere decisio-
ni in condizioni di incertezza è argomento di
ricerca a sé, ma D. W. Hubbard lo ha inchio-
dato, nel suo libro “Come misurare qualsiasi
cosa”, a un processo decisionale applicabile
in condizioni di gestione difficili.