INDUSTRY 4.0
terno ed esterno dell’azienda diventa sem-
pre più rilevante e i tradizionali confini tra uni-
tà organizzative, come tra diverse aziende
della supply chain, sono destinate ad essere
sempre più permeabili.
La possibilità, mediante l’analisi dei dati, di
avere accesso a informazioni in grado di
configurare per il cliente prodotto, produzio-
ne, comunicazione, pricing e vendita porta
a un importante ripensamento dei flussi di
informazioni ma anche, di conseguenza, dei
flussi di persone nelle organizzazioni intorno
a questi flussi.
Ma avere la disponibilità di una gran mole
di dati e connessioni non e di per sé pre-
dittivo, né del successo di un’impresa né di
un automatico aumento di produttività. Anzi,
paradossalmente, un eccesso di volumi di
informazioni può portare a una diminuzio-
ne della produttività se l’organizzazione e le
persone non sono pronte o in grado di ge-
stirlo.
Per ottenere dei risultati rilevanti in termini di
business e di produttività non basta, infat-
ti, aumentare l’intelligenza delle cose, ma è
necessario aumentare l’intelligenza delle or-
ganizzazioni.
La sfida riguarderà la necessità di formare
nuove competenze professionali, ma so-
prattutto la capacità delle organizzazioni di
aggregarle in modo organico e produttivo.
Il tema delle competenze è particolarmente
critico a livello di sistema Paese, perché da
un lato andrà ad aumentare il già importante
fenomeno in Italia del gap tra competenze
richieste dalle aziende e competenze pre-
senti sul mercato del lavoro, ma dall’altro
lato apre la problematica sulla capacità delle
aziende di gestire queste nuove competen-
ze, che coinvolge il sistema organizzativo
delle aziende, ma soprattutto il loro sistema
culturale.
L’attuale momento storico è particolarmente
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ricettivo per favorire lo sviluppo e l’aggiorna-
mento delle competenze dei lavoratori lega-
te al 4.0, necessarie alle aziende per soste-
nere i processi di trasformazione digitale del
sistema manifatturiero italiano.
Considerando le caratteristiche peculiari del
tessuto produttivo italiano, fortemente fram-
mentato e con poche filiere strutturate, il
vero elemento attivatore della diffusione del-
le tecnologie 4.0 è proprio il capitale umano
su cui e necessario lavorare in maniera assi-
dua e costante per lo sviluppo delle compe-
tenze necessarie per adottare e valorizzare
al meglio le nuove tecnologie. L’evoluzione
digitale non riguarda solo l’aspetto delle tec-
nologie, ma richiede che ogni impresa avvii
una riflessione strategica sia per ridisegnare
il proprio business model sia per promuove-
re in azienda una cultura digitale e una lea-
dership consolidata a supporto della trasfor-
mazione tecnologica.
Si tratta di una sfida alla quale saranno chia-
mate le imprese nel prossimo biennio, in
particolare le Pmi, e che richiede il contribu-
to sinergico di diversi attori. Nella maggior
parte dei casi non si tratta di sviluppare nuo-
ve competenze dal nulla, ma di rileggere con
lenti diverse i set di competenze tradizionali
delle diverse figure professionali, soprattut-
to nella logica di una maggiore integrazione
e di un graduale allentamento della vertica-
lizzazione delle competenze. Un passaggio
di questa portata non è affatto semplice e
implica la necessità di costituire team di per-
sone in possesso di competenze diversifi-
cate, da utilizzare in relazione alle attività e,
soprattutto, alle problematiche che sorgono
nel lavoro quotidiano.
Nella nuova impostazione organizzativa tro-
vano maggiore rilievo quelle competenze
che sono tipiche di un ambiente di lavoro
caratterizzato da complessità e flessibilità: il
problem solving, il pensiero critico, la capa-