City Life Magazine 35 | Page 85

INDUSTRY 4.0 terno ed esterno dell’azienda diventa sem- pre più rilevante e i tradizionali confini tra uni- tà organizzative, come tra diverse aziende della supply chain, sono destinate ad essere sempre più permeabili. La possibilità, mediante l’analisi dei dati, di avere accesso a informazioni in grado di configurare per il cliente prodotto, produzio- ne, comunicazione, pricing e vendita porta a un importante ripensamento dei flussi di informazioni ma anche, di conseguenza, dei flussi di persone nelle organizzazioni intorno a questi flussi. Ma avere la disponibilità di una gran mole di dati e connessioni non e di per sé pre- dittivo, né del successo di un’impresa né di un automatico aumento di produttività. Anzi, paradossalmente, un eccesso di volumi di informazioni può portare a una diminuzio- ne della produttività se l’organizzazione e le persone non sono pronte o in grado di ge- stirlo. Per ottenere dei risultati rilevanti in termini di business e di produttività non basta, infat- ti, aumentare l’intelligenza delle cose, ma è necessario aumentare l’intelligenza delle or- ganizzazioni. La sfida riguarderà la necessità di formare nuove competenze professionali, ma so- prattutto la capacità delle organizzazioni di aggregarle in modo organico e produttivo. Il tema delle competenze è particolarmente critico a livello di sistema Paese, perché da un lato andrà ad aumentare il già importante fenomeno in Italia del gap tra competenze richieste dalle aziende e competenze pre- senti sul mercato del lavoro, ma dall’altro lato apre la problematica sulla capacità delle aziende di gestire queste nuove competen- ze, che coinvolge il sistema organizzativo delle aziende, ma soprattutto il loro sistema culturale. L’attuale momento storico è particolarmente 85 ricettivo per favorire lo sviluppo e l’aggiorna- mento delle competenze dei lavoratori lega- te al 4.0, necessarie alle aziende per soste- nere i processi di trasformazione digitale del sistema manifatturiero italiano. Considerando le caratteristiche peculiari del tessuto produttivo italiano, fortemente fram- mentato e con poche filiere strutturate, il vero elemento attivatore della diffusione del- le tecnologie 4.0 è proprio il capitale umano su cui e necessario lavorare in maniera assi- dua e costante per lo sviluppo delle compe- tenze necessarie per adottare e valorizzare al meglio le nuove tecnologie. L’evoluzione digitale non riguarda solo l’aspetto delle tec- nologie, ma richiede che ogni impresa avvii una riflessione strategica sia per ridisegnare il proprio business model sia per promuove- re in azienda una cultura digitale e una lea- dership consolidata a supporto della trasfor- mazione tecnologica. Si tratta di una sfida alla quale saranno chia- mate le imprese nel prossimo biennio, in particolare le Pmi, e che richiede il contribu- to sinergico di diversi attori. Nella maggior parte dei casi non si tratta di sviluppare nuo- ve competenze dal nulla, ma di rileggere con lenti diverse i set di competenze tradizionali delle diverse figure professionali, soprattut- to nella logica di una maggiore integrazione e di un graduale allentamento della vertica- lizzazione delle competenze. Un passaggio di questa portata non è affatto semplice e implica la necessità di costituire team di per- sone in possesso di competenze diversifi- cate, da utilizzare in relazione alle attività e, soprattutto, alle problematiche che sorgono nel lavoro quotidiano. Nella nuova impostazione organizzativa tro- vano maggiore rilievo quelle competenze che sono tipiche di un ambiente di lavoro caratterizzato da complessità e flessibilità: il problem solving, il pensiero critico, la capa-