Bâtir sur l´innovation – Histoires de Construction de Défense | Page 99

Le saviez-vous?
d’appel d’offres du projet; ils ont ensuite suivi ce processus avec
l’entrepreneur général et son équipe de sous-traitants. De nombreux
malentendus et problèmes qui auraient pu survenir pendant la phase de
construction ont ainsi été évités. »
Les efforts de CDC en matière de mesure du rendement
et l’ajout des principaux indicateurs de rendement à
son Rapport annuel lui ont permis de remporter le Prix
d’excellence des rapports annuels des sociétés d’État du
Examen du programme
vérificateur général en 1993-1994.
La période qui se situe entre le début et le milieu des années 1990 a été
très exigeante pour les gestionnaires et les employés du gouvernement
fédéral en raison de l’importance accordée aux démarches de réduction,
de réorganisation et de rationalisation, qui découlaient pour la plupart de
la politique fiscale et des problèmes de gestion budgétaire. CDC a cherché
à élargir son offre de services de soutien au Ministère et a commencé à
recouvrer les coûts de ces services « non traditionnels ». Comme TPSGC
subissait des pressions en vue d’accroître son efficacité, à certains endroits,
le chevauchement potentiel entre les mandats de CDC et de TPSGC donnait
lieu à de sérieux défis sur le terrain.
Au même moment, on a entrepris un examen approfondi de la façon
dont les biens immobiliers étaient gérés. Cet exercice de « Renouveau de
l’infrastructure et de l’environnement » (RIE) réunissait des représentants
de tous les services et les échelons des FC, du MDN et de CDC. Étant
donné que deux institutions, le Génie construction et le Génie militaire,
étaient en jeu, la remise en question de chaque structure, rôle, autorité
et processus faisait l’objet de débats houleux. Le comité directeur du RIE
a décidé qu’un certain degré d’« optionalité » devait être intégré dans les
processus d’exécution de projet du Ministère, c’est-à-dire la possibilité de
décider qui exécuterait les différentes activités dans le cadre d’un projet : les
ressources internes du Ministère, d’autres organisations gouvernementales,
tel que CDC ou TPSGC, ou le secteur privé.
En réalité, peu de possibilités s’offraient au MDN en raison des mandats
conférés par la loi et des pouvoirs délégués, mais CDC a décidé de ne pas
se mettre sur la défensive ni se montrer obstructionniste. Elle a plutôt adopté
le principe de la rémunération des services. Les risques associés à cette
décision préoccupaient certains participants, mais la direction de la Société
était persuadée que la relation solide avec les FC et le MDN, la valeur
démontrable du coût et de la qualité des services, ainsi que l’expertise et
l’expérience du personnel de CDC ne pourraient être surpassées par aucun
« concurrent ». L’histoire le dirait.
Bâtir sur l’innovation
Construction de Défense Canada
89