Bâtir sur l´innovation – Histoires de Construction de Défense | Page 94

l’Ouest à Edmonton, se souvient d’avoir été inspectrice à
cette époque, au début de sa carrière au sein de CDC.
Contre vents et marées
Downsview, 1996 — Lynda Greenwood (Lenfesty)
C’était une époque de réduction des effectifs et de
compression des dépenses, et ce n’était vraiment pas
facile. Nous avions du mal à rester optimistes et
positifs, mais c’est ce qu’il fallait faire pour passer à
travers. J’étais à Downsview lorsqu’on a annoncé la
fermeture de la base, et c’est là que la réalité de la
chose m’a frappée. J’ai vu tous ces gens qui travail-
laient au sein du Génie construction (avec lesquels
j’avais travaillé) recevoir leur avis de congédiement, et
ça m’a ouvert les yeux…
Nous avions une série d’excavations à effectuer, ce qui
signifie que nous devions recenser les installations
enfouies. Auparavant, nous nous serions rendus à la
base pour cela, mais il n’y avait plus personne pour
effectuer cette tâche : tout le monde avait été mis à
pied ou avait été muté. Il n’y avait pas de plans, alors
comment faire pour excaver de façon sécuritaire, alors
que tous ceux qui possédaient ces connaissances
organisationnelles étaient partis? Nous avons dû revenir
à la case départ et creuser des forages d’essai tout
autour de la base. Nous y sommes parvenus, mais il
a vraiment fallu que nous trouvions un moyen de
surmonter cette difficulté sans danger.
Mais que signifiait tout cela?
Les processus de réduction de l’infrastructure touchaient
bien plus que la construction. De fait, ils ont amené CDC
à changer de stratégie organisationnelle pour devenir la
société qu’elle est aujourd’hui.
L’ancien président de CDC, Ross Nicholls, explique
ce lien :
Le Programme de réaménagement de l’infrastructure et
le Programme de réduction de l’infrastructure ont
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entraîné une pointe d’activité parce que le Ministère
dépensait de l’argent afin de réduire son empreinte et
ses frais d’exploitation. Par exemple, de nombreux
bâtiments ont dû être construits à Edmonton afin
d’accueillir les unités des FC des bases de Calgary et de
Chilliwack, qui fermaient leurs portes. Au moment où
les pressions budgétaires forçaient le Ministère à réduire
ses effectifs, de nouvelles responsabilités s’imposaient,
telles que le respect de nouvelles lois et politiques
environnementales. Étant donné que CDC jouissait d’une
plus grande souplesse que le MDN, celui-ci a fait appel
à nous. C’est pendant cette période que les premières
étincelles de la croissance qui devait se poursuivre
dans la prochaine décennie ont pris naissance. Notre
capacité à répondre rapidement à des exigences
changeantes a donné lieu à une demande accrue.
La désaffectation des installations fermées a permis
la mise sur pied de services environnementaux, tels
que la démolition axée sur les trois « R » (réduction,
réutilisation, recyclage) et l’assainissement des sites.
Compte tenu de la demande croissante en matière
d’assainissement de l’environnement dans le Nord du
Canada, CDC a décidé d’acquérir une vaste expertise
en matière d’environnement, qui est devenue son pre-
mier secteur de service « non traditionnel » moderne.
De nombreux autres nouveaux secteurs de service ont
été créés pendant cette période; au nombre de ceux-
ci figure notamment un regain d’intérêt à l’égard de la
mise en service de systèmes de bâtiments et de la pas-
sation de marchés de services éconergétiques, dans le
cadre de l’Initiative des bâtiments fédéraux (IBF).
Jusqu’où iraient les restrictions?
La récession a poussé le gouvernement fédéral à
mettre en œuvre un programme de restrictions, dans
e cadre du budget fédéral de 1991. Comme la plupart
des ministères et des organismes fédéraux, CDC a
réduit ses frais d’exploitation de 3 % pour l’exercice
1992-1993. La réduction des coûts a touché
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