Bâtir sur l´innovation – Histoires de Construction de Défense | Page 74

Autres temps, autre nom
À l’orée de la décennie, Construction de Défense
(1951) Limitée est devenue Construction de Défense
Canada, bien qu’il ait fallu quelques années avant que
ce nouveau nom soit utilisé couramment au sein de la
Société. Au cours des années 1980, la Société nouvel-
lement nommée CDC a de nouveau fait l’objet d’une
surveillance minutieuse, particulièrement en période de
récession économique, de restrictions budgétaires et de
changements au sein du gouvernement fédéral.
L’organisation était certes occupée : la passation de
marchés, qui totalisaient 122,5 millions de dollars en
1980-1981, atteignait un sommet inégalé depuis
1952-1953. Il faut dire qu’une partie de ce montant
était attribuable aux effets de l’inflation, qui faisait
monter en flèche les coûts de la main-d’œuvre et des
matériaux, et qui exerçait une pression accrue sur
l’industrie de la construction. Ce chiffre, qui s’élevait à
238 millions de dollars au milieu des années 1980, est
passé à 466 millions de dollars en 1990-1991. Toute-
fois, la collaboration entre CDC et le Service du Génie
construction des Forces canadiennes allait moins bien
que prévu, et cette situation a atteint un point critique
au début des années 1980.
Clarification des règles et des rôles
En 1980-1981, les difficultés auxquelles se heurtaient
CDC et le MDN ont amené les deux organisations à
mandater chacune trois de leurs représentants à siéger
à un comité mixte qui se pencherait sur la qualité
des inspections de CDC. Ce comité en est venu à la
conclusion que « dans l’ensemble, CDL effectue ses
inspections d’une manière satisfaisante, qui produit de
bons résultats sur le plan de l’efficacité et des coûts.
Néanmoins, certains aspects devant être améliorés ont
été relevés. »
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Les aspects cernés comprennent ce qui suit :
• établir des normes d’inspection;
• élaborer des procédures communes pour informer
CDC des programmes de construction et d’entretien
proposés;
• veiller à ce que les inspecteurs de CDC connaissent
les plans et les devis des projets;
• améliorer les procédures visant à assurer le respect
des échéanciers de mise en œuvre.
En février 1984, en plus de réviser le protocole
d’entente, CDC avait diffusé au sein de l’entreprise un
plan pour la mise en œuvre des modifications impor-
tantes « acceptables » recommandées par le comité.
Pendant que le comité se penchait sur la situation à
l’échelle nationale, des modifications étaient apportées
également à l’échelle régionale et sur les chantiers.
Lorsque le Brigadier-général à la retraite Dave Edgecombe
repense à ses premiers échanges avec CDC, il se
rappelle avoir constaté que les deux organisations
étaient souvent à couteaux tirés, particulièrement au
sujet de modifications ou de problèmes liés à la qualité
dans les marchés. Il y avait toutefois lieu d’être optimiste
quand, au début des années 1980, on a lancé le projet
jetée 2, qui s’inscrivait dans le projet de l’Unité de
radoub (Atlantique).
Un comité mixte a été formé avec CDC au bureau
d’Halifax, et celui-ci a connu un succès retentissant. Des
membres du personnel de CDC y ont été affectés de
façon permanente. C’est à ce moment-là que nous
sommes passés de « eux » à « nous ». Nous avons dit :
« Nous allons bâtir la plus grande installation industrielle
jamais construite dans l’Est du Canada. » L’Unité de
radoub de la jetée 2 a reconstruit une partie considérable
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