immobiliers des trois services . Cette recommandation n ’ a finalement pas été appliquée dans l ’ unification du MDN , mais elle a tout de même conduit à des changements relativement à l ’ autorité dont relevait la Société en 1965 . Entre-temps , toutefois , CDL allait elle-même subir d ’ importants changements .
La relève de la garde Joe Bland raconte qu ’ il était au Caire avec le Collège de la Défense nationale de Kingston du MDN ( où il était inscrit pour une année ) lorsqu ’ il a appris , par une coupure de journal , que Dick Johnson avait quitté son poste de président de CDL pour aller travailler à l ’ Institut canadien de la construction en acier . Voici ce qu ’ il a raconté lors d ’ une entrevue accordée en 2007 :
Pour moi , M . Johnson était l ’ âme même de CDL . Je me demandais qui on allait bien pouvoir mettre à sa place . Les gestionnaires supérieurs avaient tous été prêtés par l ’ industrie , et je pense qu ’ on voulait nommer quelqu ’ un qui n ’ était pas prêté . Pendant le congé de Noël , ma femme m ’ a annoncé , à mon grand étonnement , que M . Johnson avait demandé de me rencontrer . J ’ ai bien failli tomber à la renverse quand il m ’ a annoncé qu ’ il allait me proposer pour le poste . De mon point de vue , cela a donné lieu à une carrière tout simplement extraordinaire .
George Moennich , un employé de longue date chez CDL , résume ainsi le style de Joe Bland , similaire à celui de Dick Johnson : modéré , raisonnable et terre-à-terre .
Bien faire les choses et ne jamais se contenter de la deuxième place : c ’ est ce qu ’ on doit toujours viser , et informer d ’ avance les gens qui travaillent pour nous que c ’ est ce qu ’ on attend d ’ eux , afin qu ’ ils puissent fixer leur prix en conséquence . Ainsi , on peut par la suite exiger d ’ eux , dans la mesure du possible , ce qu ’ on leur a demandé et ce pour quoi on les paie . On ne peut pas fonctionner ainsi avec les gens qui ne connaissent pas le domaine .
Ce qui suit est important : il faut être empathique , c ’ est-à-dire savoir se mettre à la place de l ’ entrepreneur , mais toujours garder en tête la situation dans son ensemble . En principe , c ’ est assez simple , mais en pratique , ça peut devenir épineux .
Joe Bland s ’ est fait l ’ écho de cette philosophie , qui avait pris naissance sous la direction de Dick Johnson .
L ’ effet d ’ unification En 1964 , le Livre blanc sur la défense a contribué à augmenter les pressions exigeant la création d ’ une entreprise de construction intégrée pour les FC . En 1965 , le ministre de la Défense nationale a approuvé le concept de Bureau régional du Génie construction . Au cours de l ’ année suivante , on a donc créé cinq bureaux de ce genre dans les villes d ’ Halifax , de Montréal , de Toronto , de Winnipeg et de Vancouver , ainsi qu ’ un sixième bureau au sein de la 1 re Division aérienne en Europe .
Toujours en 1965 , le nom de CDL est devenu bilingue , et la responsabilité pour la Société est passée du ministre de l ’ Industrie ( qui avait repris bon nombre des fonctions du ministère de la Production de la défense ) au ministre de la Défense nationale . Pour déterminer les rôles des deux parties , on a créé un protocole d ’ entente ( PE ), qui est à l ’ origine d ’ un partenariat durable entre elles . Au cours du processus de négociation , le MDN a insisté pour confier la gestion et l ’ inspection des marchés d ’ entretien des bases à CDL , en échange de quoi , celle-ci a demandé le dernier mot dans l ’ interprétation des marchés .
Le PE , selon lequel « CDL aura la pleine responsabilité d ’ administrer tous les marchés qu ’ elle aura attribués au nom du MDN », a permis de mettre au clair l ’ autorité et la responsabilité de CDL . Dans ce cas , l ’ administration faisait référence au fait de gérer le marché de A à Z , depuis la réception de la demande de marché jusqu ’ au dernier paiement versé à l ’ entrepreneur et à la remise du dépôt de garantie .
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