провести хотя бы один точный расчет , чтобы убедиться — представление и реальность в числовом выражении могут расходиться в разы !
Даже если просто вывести среднее значение норм прибыли по видам работ и продажам категорий запчастей , с учетом их веса в общем обороте , окажется , что оно не совпадает с итоговой прибылью СТО . Потому , что многие аспекты просто выпали из учета . И это в случае , когда речь идет об анализе доступных показателей . А развитие бизнеса постоянно требует выхода за рамки , получения информации , которой ранее предприятие не располагало . Например , о состоянии дел у конкурентов и изменениях в их ценообразовании , и впоть до миграции клиентов или автомобилей .
В усло виях сокращения рынков и обострения конкуренции за редкого потребителя преимущество « вооруженности » намного более ценно , чем при вольной охоте на свободно « размножающихся » клиентов .
Машины продаются и покупаются , автопредприятия создаются и закрываются . Когда ваш клиент продает автомобиль , вы теряете единицу обслуживания . Но если вы узнаете , кому он продает транспортное средство , и покупатель в вашем же городе — то сможете получить целого нового клиента . Особенно если он будет удовлетворен состоянием автомобиля и убедится в том , что тот качественно обслуживался . Но кто-то должен мониторить появление в определенном радиусе от СТО новых клиентов , в случае с грузовыми СТО — отслеживать миграцию ТС , анализировать цены и условия конкурентов . Обычно же все сводится к убеждению , что достаточно обеспечить хорошее соотношение цены и качества услуг , и клиенты слетятся сами , как мотыльки на огонек . Не слетятся — потому что у них с выбором СТО такие же проблемы — они не могут рационально проанализировать все предложения и выбрать лучшее , основываясь на точном расчете !
Практика информационного замыкания бизнеса « на себе » — бесперспективна . Особенно в том постиндустриальном обществе , в котором нам « посчастливилось » жить . В прошлом , действительно , достаточно было уметь хорошо печь булочки и держать пекарню в людном месте , чтобы иметь поток клиентов . Сегодня при наличии всех тех же условий можно прогореть , потому что неподалеку расположился фаст-фуд , маркетологи которого умело пользуются иррациональностью клиентов . Способность предоставлять определенные товары и услуги по конкурентной цене сегодня не является достаточной для успеха бизнеса , если он не ведется как бизнес , эффективно оперирующий информацией .
Самые простые примеры можно найти в сфере ценообразования . Так , в работе АТП разного профиля , как и в поведении масс офисных работников , есть не только сезонные , а и недельные циклы — одни дни больше загружены , другие меньше . Соответственно , можно рассчитать размер скидок в определенные дни . Цены на разные работы , их качество и наличное оборудование для их выполнения — почти никогда не одинаковы . Необходимо иметь не только полную картину по конкурентам , но и « карту поведения » клиентов — понимать , как именно все эти цифры влияют на выбор потребителей .
Даже розничные магазины активно используют инструмент непропорциональности цен . Например , в магазине , где 80 % товара дешевле , чем у конкурентов , на остальные 20 % — цены просто невменяемые . Но их все равно покупают « за компанию », обеспечивая основную прибыль . Все это базируется на точном расчете . При том , что речь идет о рознице — зайти в соседний магазин и докупить те же товары дешевле — минутное дело . А услуга автосервиса — комплексная , и гонять машину по разным станциям на отдельные ремонты « где подешевле » невыгодно .
Может ли руководитель СТО точно сказать , почему на его станции цены на определенные услуги именно такие , отличаются от средней цены по рынку и цен ближайших конкурентов именно на такой процент ? Если может — он наверняка подумывает о покупке нового особняка в элитном районе , яхты и небольшого самолета . Но скорее всего цены сами собой « установились » на уровне , когда они не вызывают протестов подавляющего большинства существующих клиентов . При этом никому не ведомо , какая часть клиентов готова платить больше за конкретную услугу или запчасть .
Задумывались ли вы о том , что устанавливая определенную цену , вы всегда теряете ту часть прибыли , которая была бы при более высокой цене , и ту часть спроса , которая была бы при низкой цене ? И о том , что продавая услугу по более высокой цене , можно увеличить прибыль на фоне падения продаж ? Если вам 10 клиентов зап латят по 1000 гривен , доход
6 carway . info | truckway . info | aftermarket . media
провести хотя бы один точный расчет,
чтобы убедиться — представление и
реальность в числовом выражении
могут расходиться в разы!
Даже если просто вывести среднее значение норм прибыли по видам
работ и продажам категорий запчастей, с учетом их веса в общем обороте, окажется, что оно не совпадает
с итоговой прибылью СТО. Потому,
что многие аспекты просто выпали из
учета. И это в случае, когда речь идет
об анализе доступных показателей. А
развитие бизнеса постоянно требует
выхода за рамки, получения информации, которой ранее предприятие не
располагало. Например, о состоянии
дел у конкурентов и изменениях в их
ценообразовании, и впоть до миграции клиентов или автомобилей.
у них с выбором СТО такие же проблемы — они не могут рационально
проанализировать все предложения и
выбрать лучшее, основываясь на точном расчете!
Практика информационного замыкания бизнеса «на себе» — бесперспективна. Особенно в том постиндустриальном обществе, в котором нам
«посчастливилось» жить. В прошлом,
действительно,
достаточно
было
уметь хорошо печь булочки и держать
пекарню в людном месте, чтобы иметь
поток клиентов. Сегодня при наличии
всех тех же условий можно прогореть,
потому что неподалеку расположился
фаст-фуд, маркетологи которого умело пользуются иррациональностью
клиентов. Способность предоставлять
определенные товары и услуги по кон-
тивно используют инструмент непропорциональности цен. Например,
в магазине, где 80% товара дешевле,
чем у конкурентов, на остальные 20%
— цены просто невменяемые. Но их
все равно покупают «за компанию»,
обеспечивая основную прибыль. Все
это базируется на точном расчете. При
том, что речь идет о рознице — зайти
в соседний магазин и докупить те же
товары дешевле — минутное дело. А
услуга автосервиса — комплексная, и
гонять машину по разным станциям
на отдельные ремонты «где подешевле» невыгодно.
Может ли руководитель СТО точно сказать, почему на его станции
цены на определенные услуги именно
такие, отличаются от средней цены по
рынку и цен ближайших конкурен-
В условиях сокращения
рынков и обострения
конкуренции за редкого потребителя преимущество «вооруженности» намного более
ценно, чем при вольной
охоте на свободно
«размножающихся»
клиентов.
Машины продаются и покупаются, автопредприятия создаются и закрываются. Когда ваш клиент продает
автомобиль, вы теряете единицу обслуживания. Но если вы узнаете, кому
он продает транспортное средство, и
покупатель в вашем же городе — то
сможете получить целого нового клиента. Особенно если он будет удовлетворен состоянием автомобиля и
убедится в том, что тот качественно
обслуживался. Но кто-то должен мониторить появление в определенном
радиусе от СТО новых клиентов, в
случае с грузовыми СТО — отслеживать миграц� �F8�B�B���B�B�B�B�B�B�B�FB�B�B�FF0+FB�B�F,�B��FFB�B�B�B�F<�B�B�B�B�FFB�B�FB�Bȸ�B{B�F/FB�B��B�BԃB�FBԃFB�B�B�B�FFF<�B�FB�B�B�B�B�B�B�F8��FFB�+B�B�FFB�FB�FB�B��B�B�B�FB�B�FB�FF0�FB�FB�F#B�BԃFB�B�FB�B�F#B�B�B�BԃFB�B�F,�B��B�B�FB�FFB�B��FFB�FB̰�B�+B�B�B�B�B�FF,�FB�B�FF?FFF<�FB�B�BఃB�B�B�B�B�FF/B�F3B�B�+B�B��B�B�B�B�B�B踃BwBԃFB�B�FF?FFF<��P�B�B�FB�B�F�FFB�((�(+B�FFB�B�FB�B�B�FB�B�BԃFB�B�B�B�B�F<�B�BԃF?B�B�F?B�FFF<+B�B�FFB�FB�FB�B�B�B�B�F<�FFB�B�FB��B�B�B�B�B�FB���B�FB�B�+B�B�B�BԃB�B�B�B�FFF<�B�B�B�B�B�B�B�B�F��F7FFB�B�FB�B�B�B�+B�B�B�FB�FFF;F'B�B�B�B�FB�FB�B�FB�B�B�+B�B�B�F/BԃB�FB�FFF/BԃB�FB�B�B�FF,�B�B�B�B�B�+B�B�B�FB��BȃFFB�FBԃFB�B�B�B�B�FB�B�B�B�B�B�B�F<��B�B�B调B�+FB�B�B�FBԃBCB�B|�FB�B�B�B�B�B��B�FB�FB�B�F<��B�B�B�B��B�+B�B�B�B�B�B�B�B�B��B�B�FF�B�FB�FB�F/F�FB�B�B�FB�B�B�B�BȰ+B�FFF0�B�BԃFB�B�F3B�B��FB�B�B�B�B�F/B�B��B��B�B�B�B�B�F3B�F/BԃFB�B�B�F,��P�B�B�B�B��B�B�B��B�B�B�F3F#BԃB�B�B�FFB�B�B�F,��B�FFB�B�BԃB�B�B�F3F#BԸ�B�B�B�FB�B�FFFB�B�B�B�B���B�B�B�B�B��FB�FFFB�FB�FF0�FB�B�B�B�F �FB�B�B�B�B�+BȃB�B�FB�B�B�B�B�B�B�F/BԃB�B�BฃB�B�B�F,�B�B��FB�B�B�F/B�+FB�B�B�FF,��B�F�B�B�FB�FFB�B��B��B�B�B�B�FB�B�BԃB�B�B�FFB�B�B�B�B�B�BԃB�B�F<�B�F�B�F/B�B�B�B�B�B�B�F<��P�B�B�FFB��B�B�B�B�B�B�B��B�BԃB�B�B�B�B�B�B�B�F,��BwB�B�B�FB�B�B�B�B�+B�B�B�FF0�B�BԃFB�B�F3B�B��B�B�B�B�FF8�B�B�FFB�B�F�B�B�+B�B�B�B�FFB�B�FB�B�B�B��B��
�B�B�FFF�B�B�B�B�B�B�B�B�F?
�+B�B�B�B�B�FB�Bȃ�P�B�B�B�B�B�B�FF0��B�B�B�B�B�B�B�B�B��B�FB�+F7FB��FB�FFF,�B�B�B�F?F;F�B�B��B�F/B�B�F �B�B�FFB�B�B�FB�B�B�B�+BSB�B�BԃFB�B�B�B�FB�F/BԃB�B�B�B�B�B�B�F,�B�B�(+FB�BȃB�B�B�B�B�B��B�B��FB�B�B�B�B�FB�FB�B�F��BWFB�B�+B�B�B�B�F��P�B�B�B�B�B�B�FB�F?B�B��B�B�B�FB�F/B�B�B�F�B�+B�B�B�FB�B�BԃB�B�B�B�B�B��B�FB�B�B�F?B�B��BȃF7B�B�FB�B�B�+FB�B�B�B�B�F?FFF,�B��B�B�B�B�B�F3F#B�B�B��FB�B�B�B�B�FB���BwB��FB�B�FB�BԃB�FB�B�B��FB�B�F,�FB�B�B��FB�B�B�B�+
�FFFB�B�B�B�B�B�B�FF3
�B�B��FFB�B�B�B�B�B�B�B�B��B�B�B�+B�BԃB�F/B�F/B�B�F;F�B�FB�FB�FFB�BȃB�B�B�B�B�B�F?F;F'B�B�B��B�B�B�F3F#B�B�FFB�B��FFF'B�FFB�FF;F'B�F�B�B�B�B�B�FB�Bȸ�BFB��F7FB�B��B�B�B�B�B�F�B�BԃB�B�B�B�B�B��+B�B�B�B�F<�FB�FFF0�B�B�B�B�B�FB�BȃB�B�FB�B�B��B�B�B�FB�FF0+B�B�B�F3F#BԃB�B��B�B�B�B�FB�FB�FF8�FFB�FB�F�B�B�B��B�B�B�FB�FFF0�+B_B�B�FB�F/B�B�B�B�FF0�B�B��B�F,�B��FB�B�FFB�+FFFB�B�B�B�B�B�B�B�F<�B�B�FB�B�B�B�B�B�B�FF8�FB�B�F�+B�F,�B�FB�B�B�B��FB�FF?B�FBԃFF�FB�FFF0�B�FB�B�F/B�B�+B�B�FB�FB�F<�B�F/B�B��B�F,�B�FB��B�B�B�B�BԃB�F/FB�B�B�B�+FB�B�B�B��FF�FB�FFF0�FB�FB�FB���B�B�FB�FB�F<�B�F/B�B�+B�F,�B�FB��B�B�B�B�B�B�FB�B�B���B`�B��FB�B�FFB��B�FB�B�B�B�B�F<�FFB�FB�F�B�B��B�B�B�B�BԃB�F/FB�B�B�B�FB�B�B+B�B�B�B�B��FB�B�B�B�FB�FF0�B�FB�B�F/B�F0�B�B��FB�B�B�+B�B�B�B�B�B�F<�B�FB�B�B�B���BWFB�B��B�B�B�����B�B�B�B�B�FB�BȃB�B�B�B�B�FF?F�B�B�������B�FB�B�B�B���B�B�FB�B�()���݅乥��������Ս�݅乥��������ѕɵ�ɭ�й�����((