аппаратурой и пр . сложными системами ) сервиса перечень возможностей для развития ограничен . СТО не может расширять географию охвата клиентов — выполнять обычные работы никто не поедет за 100 км , если в 10 есть такая же станция . Чтобы расширять географию , надо либо быть на голову выше всех в радиусе часа езды , либо приобретать специализацию . Первое требует многих лет кропотливого труда , больших инвестиций , затрат на рекламу , долгосрочной политики подбора и взращивания персонала . Обретение специализации , например , на дизеле — также больших инвестиций в оборудование и обучение , и вообще в условиях сужающегося рынка и роста конкуренции между уже существующими СТО входить в новое дело — очень большой риск .
По сути единственное , за что остается бороться автосервису , не обладающему уникальными компетенциями , — за срез клиентуры в радиусе досягаемости . То есть за более обеспеченного и платежеспособного клиента . Например , в крупном городе в « зоне доступности » от СТО , т . е . на расстоянии , которое не влияет на выбор станции с учетом стоимости обслуживания , проживает в среднем 250-500 тыс . человек . Конечно , уровень автомобилизации населения и состав парка в столице , областных центрах и прочих городах — разный . Однако в любом случае счет идет на десятки тысяч автомобилей .
Средняя СТО при полной загрузке , из расчета два машинозаезда одного авто в год , может обслуживать несколько тысяч автомобилей ( 8 постов × 2 авто в день × 300 рабочих дней в году = 4800 ). То есть , как ни крути , даже если считать из расчета один заезд в год , учесть текучесть клиентов – получается , что постоянными клиентами СТО могут быть несколько тысяч человек из нескольких десятков тысяч . И будущее СТО зависит от того , что это за клиенты . Правильно организованный сервис , в смысле качества обслуживания и подходов к клиенту , — это путь к отбору лучших клиентов .
Конечно , борьбу за лучших клиентов не следует понимать однобоко — как попытку обслуживать исключительно владельцев престижных и новых автомобилей . Для этого необходимы особые ресурсы : комфортные помещения , более совершенное оборудование , программное обеспечение , квалифицированный персонал . Ведь и спрос с СТО у таких клиентов выше , и возможности , в случае чего , наказать за плохо выполненную работу . Скорее речь о качестве клиентов с точки зрения их отношения к СТО , готовности платить адекватную уровню своего авто цену . И в этом отношении владельцы бюджетных иномарок не должны рассматриваться как « второй сорт » по умолчанию . Их намного больше , чем владельцев больших джипов и представительских седанов , и получить наиболее адекватных из них — тоже успех для станции .
Владелец недорогой иномарки — самый массовый клиент . В развитых странах авто среднего ценового сегмента , на фоне высокой автомобилизации населения , составляют основу парка . Да и у нас парк относительно новых авто прирастает не за счет роскошных машин . Поэтому , вместо того , чтобы « отшивать » владельцев массовых авто , как « неперспективных », надо учиться получать от них все , что они готовы дать . В конце концов , платежеспособность определяется не классом автомобиля , а отношением к нему . И это отношение надо воспитывать , и когда это удается — закреплять такого клиента за своей станцией . Не всем дано « снимать сливки », обслуживая сливки общества . Надо привлекать лучших из тех , кто готов обслуживаться на конкретной станции и платить чуть больше , чем на других — за те же работы на том же авто — именно благодаря качеству сервиса и уверенности в профессионализме мастеров .
Естественно , чтобы реализовать предложенную стратегию , следует более плотно работать с коллективом , обучать мастеров-приемщиков работе с клиентами , заставить ремонтный персонал наконец соблюдать рекомендованные процедуры ремонта . Развернутые статьи на эти темы есть в предыдущих выпусках нашего издания . На темы работы с персоналом и клиентами в сфере услуг написано множество книг , сняты видеоролики и выложены в открытый доступ . Не жалейте пару часов времени в неделю на самообразование — они окупятся намного большей прибылью , чем решение еще нескольких текущих вопросов . Главная задача капитана — прокладывать путь , чтобы прийти в нужный порт и не налететь на айсберг , а не следить за работой механиков в трюме и официантов в ресторане . Потому что успех любого предприятия обеспечивается целевым использованием времени и сил каждого члена команды на своем месте .
Возможно , некоторым придется сменить акценты в своей работе . Так , может показаться , что в слове « автосервис » ключевое слово — « авто ». Ведь на нем ремонтируют автомобили . Но с точки зрения бизнес-подходов ключевое слово — « сервис ». Потому что автомобиль — это предмет деятельности СТО , а сервис — суть работы СТО . Поэтому , если что-то не так с сервисом , уже неважно , хорошо ли на станции ремонтируют автомобили . Плохой сервис сведет на нет любые , самые лучшие технические компетенции . И только хороший сервис позволит получить ресурсы для их дальнейшего развития . •
AFTERMARKET . IN . UA 01.2018 55